我坐在一間《財富》雜誌五百大企業高階主管的辦公室內，這位高階主管的身旁坐了幾位他的支援小組成員。我們正在籌畫一項會議，並由我來協助他旗下的主管。他們希望有真正坦率的會談，認為有一個協調人居中協助會有幫助。我以前和這家企業合作過，他們知道這是我的專長──協助團隊進行危險的會談。
討論開始時十分順利，當我們逐漸深入討論時，乍聽之下一切都很安全，但我對於領導者對其組織的描述感到不安；因為他的描述比我過去參與該組織其他專案時所見的情況更加樂觀。既然我是被邀請來促進坦率的對談，因此我很快便分享我的不同看法。
有趣的是接下來發生的事。顯然，在我眼中一個小小的打嗝，在其他人眼中卻成為一個更大的隱憂──整個支援小組對於這項會談將如何進展十分緊張。他們顯然認為我已冒犯了這位高階主管，而這勢必會造成不良影響。
身為支援小組成員的你，在這種情況下會怎麼做？
相信衝突帶來好事有益組織
第一個顯示我的評語可能越軌的線索，來自其中一位專案負責人的電子郵件。他在信中只問了一句話：「你想這會有什麼結果？」當人們認為事情進展順利時，很少人會問「你想這會有什麼結果？」他建議我們通電話討論這件事，而這通電話也一樣撲朔迷離。
真正幫助我冷靜下來的是第二天，一位團隊成員私下打電話給我。
她腦袋很清晰、也很親切，而且坦率的告訴我，我的行為會如何影響這位高階主管，並也可能會影響這項專案。她一開始就先表明，她希望這項專案能夠成功。她提出她的回饋，指出我的評論可能陷入何種困境，並且和我一起研究下一步應該怎麼做。我非常感激，她告訴我需要聆聽什麼，這不僅讓我有更大的信心繼續執行這個專案，也讓我感受到我有一個很好的盟友。
是什麼使這個專案的團隊成員能有如此不同的表現？我相信他們的行為出自他們個人對衝突所抱持的心態。一個相信衝突是不愉快和不健康的人不會表達任何意見；一個相信衝突重要但令人反感的人會暗示潛在的問題，並希望他們的觀點能落實；一個相信衝突會導致更好的了解和更好的結果的人，會就事論事直接提出問題。
如果在不愉快的情況下想擺脫困境，你可以編出很多故事。你還記得那個「討厭的迷你委員會」老在你耳邊嘀咕那些藉口：「不要說任何不好的話」、「那不關你的事」、「萬一她生氣不理你呢？」還有那個唱反調的人：「你不可以說出來，你會被炒魷魚！」只要你聽從他們，你永遠無法解決問題。誰都不想成為卑鄙、多管閒事，或被炒魷魚的人。
有合理理由不怕多管閒事
如果你要開始建設性的解決衝突，我們必須處理的第二個問題是：擔心自己會多管閒事。如同「討厭的迷你委員會」二號委員「老師」的教誡，「管你自己的事」比管別人的事更容易、更安全，也更禮貌。要介入原本可以避免的混亂局面之前最好有個合理的理由。
介入一件看似與你無關的事，最好的理由是它也許就是你的事。讓我們來測試一下，試想一個有破壞性、缺乏效益、不健康的情況。現在回答下列問題：這些相關人員的名片上印的公司名稱相同嗎？他們的行為會影響你的客戶、供應商，或合作夥伴嗎？你試圖忽略的詭計會影響你有效完成工作的能力嗎？如果你對其中任何一個問題的答覆是「是」，我會說這是你的事。
雖然你很容易下結論說沒有人請你介入，你即使介入也不會受歡迎，但更重要的問題是：它是否有價值。你可以用不同的方式去思考，你在目睹衝突債發生時所扮演的角色。
如果你的兩個或兩個以上的同事發生衝突，他們可能無法擺脫困境，或至少不會快速解決，讓各方都深陷其中，只能從他們自己偏頗的角度看待這個情況。討論失去理性，變得高度情緒化，一旦到了這個地步，如果沒有外來的協助，衝突不太可能解決。這時你這個旁觀者就可以提供非常重要的東西：更多的客觀性和更大的情緒距離，你會比那些深陷其中的人更容易看到潛在的解決辦法。比起意見分歧的各方，你擁有更多找出解決方案的有利觀點。
旁觀者開口，可提前進方向
我記得有個團隊就是這樣。它是食品業的一個執行團隊，由一個名叫麥特的敏銳而犀利的人領導。我說「敏銳而犀利」，是指他既聰明又善於溝通。你不會想和麥特爭辯，但他似乎總是看人不順眼。
在一次每週例行的管理會議上，麥特找上銷售主管史帝夫，開始挑他的毛病。他提出一連串質問史帝夫有關銷售數字的問題，逼他提出合理的解釋，卻又不給他一點插嘴的餘地。史帝夫遇到麻煩了，無論他用什麼方法都不能安撫麥特。
這時擁有健康衝突觀念的「衝突大師」羅素登場了。他一直在聆聽和旁觀，等待適當的時機來化解這場爭論。
羅素雖然屬於營運部門，但他是個精明的商人，不但跟得上他們的對話，並且看出麥特邏輯上的漏洞。他不等雙方情緒緩和下來便冷靜的對麥特輕聲說：「看樣子傳統產品銷量衰退，可能與上週一部分銷量轉向有機選項有關。」每個人聽了都抬起了頭。羅素知道他不必解決這個問題，他只須提供一條前進的道路。
「史帝夫，能不能找到更多資訊，了解這究竟是因為我們的有機促銷宣傳導致的一時問題，還是實際的趨勢？」情勢立即改變，彷彿領導者目光短淺的專注在他憤怒的目標上，以致他看不到會議桌上還有數十對注視著自己的眼睛。羅素的提議使麥特不再緊咬著史帝夫不放。現在的對談是針對理解而不是指責，是關於下一步應該怎麼做，而不是質疑已經發生的事；它不再是衝突，而是解決問題。
羅素大可和會議桌上的其他同僚一樣袖手旁觀，但他的及時介入使對談朝更有成果的方向發展，也讓史帝夫可以喘口氣，好好回答麥特的挑戰。
願意介入一個和你沒有直接關係的混亂局面需要勇氣。你必須先想到一般教戰法則以外的情況，並了解一個傳統上是旁觀者的人在衝突中所要扮演的角色。介入衝突並不表示你越權，它意味著你對你的團隊和組織的成功有一種更大的責任感。如果你願意拒絕當一個旁觀者，無論是微小的爭執或嚴重的不公不義，都能使你的組織變得更好。
作者：黎安．戴維
出版社：平安文化
出版日期：2021年4月6日
黎安．戴維 簡介
戴維博士是《紐約時報》暢銷書作者、《哈佛商業評論》定期撰稿人。做為3COze Inc.的聯合創辦人，她提供商業策略與執行團隊效率的相關意見，並與亞馬遜、沃爾瑪、3M、索尼等公司合作。她擁有組織心理學博士學位，並擔任美國心理學會「健康工作環境獎」評審。
