顧客為什麼打電話給客服?

2012年,旅遊網站智遊網(Expedia)顧客體驗團隊的主管萊恩.歐尼爾,仔細檢視公司客服中心的部分資料。他發現其中一項統計數字難以置信到不可思議的地步:透過智遊網預訂旅遊行程的顧客裡,有58%會在預訂後來電尋求協助,不論訂的是機票、飯店房間或租車都一樣。

沒錯,線上旅遊網站的最大賣點就是自助服務,完全不需要打電話。請想像一下,有座加油站可以讓你在加油時直接使用刷卡機,但大約有6成機率會出現問題,讓你不得不走進加油站辦公室尋求協助。智遊網當時的情況就是如此。

一直以來,客服中心的管理目標都是效率和顧客滿意度,客服人員所接受的訓練就是為了讓顧客開心,而且越快越好,畢竟縮短通話時間就能節省支出。歐尼爾說:「我們從成本的角度看待問題。我們一直想要縮減開支。原本10分鐘的電話,能不能縮短成2分鐘?但真正的問題應該是:為什麼是兩分鐘?為什麼用『分』來計算?」

當你長年來一直致力於應對問題,有時反而會忽略明明可以預防的情況。歐尼爾向自己的上司,也就是全球顧客營運執行副總裁塔克.穆迪報告自己的發現後,兩人共同深入探討一個很基本、卻被忽略的問題:為什麼有那麼多顧客打電話給我們?

於是他們彙整出顧客尋求協助的常見原因排行榜。顧客來電的最主要原因是什麼?索取行程副本。2012年,約有兩千萬通客服電話都是為了這件事。兩千萬通電話!舉例來說,就像是這一年內整個佛羅里達州的居民都打過電話給智遊網。

如果一通電話的客服支出是5美元,那麼這可是事關一億美元的問題。話說回來,為什麼顧客無法自動取得行程副本?答案其實很簡單:顧客輸入的電子郵件地址有誤,或是行程通知信跑到垃圾信件匣;又或者顧客誤以為是詐騙信件,所以將行程通知信給刪除了。讓問題更嚴重的是,顧客沒辦法從網站上重新取得行程副本。

新任務:讓顧客不必打電話到客服

歐尼爾和穆迪把這些資料交給時任智遊網執行長的達拉.霍斯勞沙希。他記得自己當時這麼說:「我們得想辦法解決這個問題。」霍斯勞沙希不僅贊成他們把重點放在減少客服電話數量,更要求顧客體驗團隊將這一點設為首要目標。接著,公司集結了跨部會成員組成「戰情室」,每天開會。戰情室被交付一項簡單的任務:讓顧客不必打電話到公司客服。

戰情室針對最常見的客服需求研擬解決方案,一次解決一項問題。第一項是要求行程副本,解決方法很快就誕生了:新增自動化選項到公司的語音回覆系統(「請按『2』以重新寄送您的行程」);變更電子郵件的寄送方式,以避開垃圾郵件篩選系統;並建立線上工具,讓顧客能自行處理相關作業。

現在,這類來電幾乎已全數消失,兩千萬通客服電話就這樣再也不見。其他「十大」問題也有類似的進展,從2012年起,智遊網顧客來電尋求協助的比例從58%下降到約15%。

智遊網減少客服電話數量的計畫就是很成功的上游介入行動。所謂的「下游行動」是在問題發生後有所應對,至於「上游行動」的目標,則是要避免問題發生。你可以選擇回應顧客的來電,並解決顧客對行程通知遺失的投訴(下游);你也可以想辦法確保顧客在一開始就收到行程通知,讓這些客服電話不再出現(上游)。

當然,人人都希望活在能預防問題發生的上游世界,而不是只能對問題有所反應。那麼究竟是什麼讓我們無法如願?回顧一下智遊網的成功故事,其中尤其令人費解的是:為什麼花了這麼長的時間才採取行動?公司怎麼會無動於衷到有兩千萬人來電要求行程副本的地步?不是應該在更早的時間點、例如紀錄顯示客服已接到第七百萬通電話時,就已經警鈴大作了嗎?

誰會直接獲益?沒有人

智遊網的高層並非無動於衷。他們當然注意到數量驚人的客服電話,只是組織的形式導致他們忽略了自己的觀察。智遊網和大多數企業一樣,會將人力分配到不同的團隊,而每個部門都有各自的重點工作。行銷部門負責吸引顧客進入網站、產品部門負責鼓勵顧客完成預訂手續、技術部門負責確保網站功能順暢運作,至於客服部門,則負責以迅速又令人滿意的方式處理顧客的問題。

請觀察一下這其中缺了什麼:沒有任何一個部門的職責是確保顧客不需要連絡客服。事實上,即便顧客不再打客服電話,也沒有任何一個部門會因此獲益,因為沒有任何團隊是以這項指標來衡量表現。

就某些角度而言,部門各自的目標反而會助長客服電話數量。以產品部門來說,目標是盡可能提高訂單量,所以最佳策略就是只向顧客要求電子郵件地址一次,因為請顧客再次輸入相同資訊會增加阻力——每一百位顧客中,就可能有一位會因此感到煩躁而放棄交易。

想當然耳,這項決策的副作用就是有些顧客會打錯自己的電子郵件地址,最後只好連絡客服以取得行程副本。這是制度上的失敗,其實顧客根本不需要打客服電話,但從表面上看來,這兩個部門仍出色地達成目標:產品部門順利完成交易,客服部門也迅速處理好隨之而來的顧客來電。

組織分工的陷阱

當時擔任智遊網財務長的馬克.奧克斯特魯(後來在2017年成為執行長)曾說:「我們在建立組織時,目的是讓員工有可以聚焦的目標,基本上就是允許他們只關注眼前的問題。我們傳達的訊息是:你要處理的問題在這,請界定你的職責並建立策略,然後集結資源來解決這個問題。另外,你有絕對的權利可以忽略不符合這項目標的其他任何東西。」

奧克斯特魯想強調的是,聚焦目標是組織的優點也是缺點。組織內的專業分工可以創造出絕佳的效率,但也使各部門的計畫難以透過嶄新且有利的方式整合在一起,自然也難以從上游著手。

上游思維:在問題發生前解決的根治之道

作者: 丹.希思(Dan Heath)

譯者: 廖亭雲

出版社:究竟

出版日期:2021/03/03

作者簡介

丹.希思(Dan Heath)

  《紐約時報》《華爾街日報》暢銷書作家。

  德州大學奧斯汀分校文學學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問,現任杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell創辦人之一。

  與哥哥奇普在知名商管雜誌《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦演講,並提供諮詢服務,服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兄弟合著有《黏力,把你有價值的想法,讓人一輩子都記住》《學會改變》《關鍵時刻》《零偏見決斷法》等書。

譯者簡介

廖亭雲

  畢業於臺灣大學翻譯碩士學位學程筆譯組,目前正努力朝優良專職譯者的人生目標前進。

  聯絡信箱:tingcloudyy@gmail.com


責任編輯:易佳蓉