在1994年前,工業用地毯(編按:原料為尼龍紗)公司英特飛(Interface)創辦人雷.安德森的人生可以說是所有創業家的夢想。他白手起家,一步步打造出年收益約8億美元的大型企業,然而就在公司上市後,某個關鍵時刻讓他開始打從心底懷疑自己的成就。

安德森的處境有一大劣勢:他不只是單純發現應該採取行動解決的問題——霍肯(編按:《商業生態學》作家)所譴責的環境問題之所以惡化,就是因為自己的公司;而且當時的他完全不知道該怎麼彌補已經造成的傷害。

1994年,安德森向公司內部小組發表有關永續發展的演說時,大家完全不曉得接下來會發生什麼事:還以為自己會聽到老套的演講,結果卻收到了全面動員的通知。

倡環保同時要繼續經營地毯事業

安德森提出了相當激進的想法:消除英特飛對地球造成的負面傷害。我們對環境做出了各種破壞,但現在,我們要避免這些事發生;而在追求這項目標的同時,我們還是要出色地經營地毯事業。

安德森表示:「說實話,我對該小組的演講除了讓自己很驚訝,也讓他們大吃了一驚,同時,所有人也都因此提起精神採取行動。除非有人出來當領頭羊,否則沒人會去做。這個事實非常顯而易見,所以我心想:『為什麼不由我們來做?』」

時任公司財務長的丹尼爾.亨德里克斯對《紐約時報》表示。「我必須承認,他第一次提出這個想法的時候,我還以為他瘋了。」當時英特飛仍努力從過去3年對公司造成重大打擊的經濟衰退中復原,英特飛在財務上真的夠健全,足以接下成功機率不明的新任務嗎?

但安德森毫不留情。他要求公司在短期內專注於減少使用能源和消耗資源。公司內部採用的口號是:減量、重複使用、回收再利用。有些早期成果以驚人的速度顯現:英特飛的其中一個部門光是為布料工廠的鍋爐加裝新型控制電腦,便大幅降低了一氧化碳排放量,從每週排放兩噸減少到每年僅排放幾百克。

這些成果逐漸累積,自1995年到1996年,英特飛的收益從8億美元提升至10億美元,但消耗的原物料數量卻完全沒有增加。這項改革正在發揮作用,安德森接受商業雜誌《高速企業》(Fast Company)採訪時說道:「世界看到的,只是永續經營事業帶來的第一筆兩億美元。」

1997年,在一場即將成為企業界傳說的會議中,安德森透過演說公開了最終發展成「歸零任務」的計畫:在2020年達到零環境足跡的目標。

歸零。

這就是英特飛決定「挪動椅子」的關鍵時刻:我們必須負起責任解決這個問題。安德森針對「歸零任務」擬定了7階段計畫:停止浪費、排放物不造成環境負荷、以可再生能源營運、採用高資源效率的運輸方式、完成循環(回收公司生產到市面的所有產品,重組後再投入生產)、提升相關人士的意識(向其他人解釋永續發展的重要性,讓他們也開始重視這項目標),以及重塑商業活動(專注於提供價值而非物質)。

回收舊地毯,可行嗎?

安德森鼓勵公司團隊以新的方式思考。其中一個例子是,當客戶購買新的地毯後,多半會丟棄舊地毯,那麼英特飛有沒有辦法回收舊地毯並再製成新產品呢?這個新穎的想法至少有兩大缺陷。

第一:當時沒有人知道有任何技術能做到地毯回收再利用;第二:把回收來的地毯送到位於喬治亞州的總公司,很可能會和「歸零任務」的另一項原則產生衝突,也就是「採用高資源效率的運輸方式」。

原因在於,客戶移除並準備丟棄的地毯尺寸大多為300至400平方公尺;如果要進行回收,就必須用卡車將地毯運送到英特飛位於喬治亞州的廠房。但一輛貨車可以容納3千平方公尺的地毯,因此只運送一張300平方公尺的地毯,是極度沒效率的做法。

由於阻礙重重,其他的製造商或許早就放棄回收地毯的想法,但英特飛的團隊深知安德森就是希望他們找出解決辦法。針對運送地毯的問題,英特飛團隊將全國各地可存放大量地毯的合作夥伴組成連絡網,累積到一輛貨車的載運量後,再一次送往總公司。

同時,英特飛團隊也在全球各地展開搜尋,希望找到回收地毯的技術。最後他們從德國進口昂貴的襯料機,可以將舊的方塊地毯分解成乙烯基碎片,再重新熔解後,就能製成新的地毯襯料。舊地毯搖身一變成為新地毯,英特飛成功地完成循環。

安德森「拯救世界」的新使命讓員工更加投入工作(他們總是能找到方法克服每一個障礙)。就連一開始持懷疑態度的財務長丹尼爾.亨德里克斯也改變了想法:「我們的公司文化就此轉變成鼓勵夢想和行動。」突然間,人人都想在無聊的地毯製造商工作。

2000年,大衛.格森聽說英特飛的永續經營計畫後,便向公司毛遂自薦。身為土生土長的紐約人,他坦言:「如果你說我將來會為喬治亞州的地毯公司工作,我一定會大笑出聲,而且還會覺得有點被冒犯。」進入英特飛後,格森的收穫也讓他自己備感驚訝:「這裡提供了完美的管道,讓我可以參與規模遠大於自己所能做到的計畫。」

銷量成長49%,石化燃料用量反降低45%

到了2007年,英特飛已漸漸實現安德森所規畫的願景,即便銷售量成長了49%,石化燃料的用量卻降低了45%;而相較於過去,英特飛的用水量僅剩1/3,垃圾掩埋場的使用量也下降8成,而安德森對英特飛的評價是「已達成終極目標的一半」。其實並沒有人要求英特飛實現永續發展的理念,這是該企業的自我要求,他們承擔了環境衝擊問題的責任,且成績斐然。

4年後的2011年,安德森去世,享年77歲。葬禮上,啟發安德森推動改革的作家保羅.霍肯對他表示盛讚,並以「極為值得信任」的說法來形容安德森:「他也是一位很有勇氣的人物,一次又一次站在大眾面前,告訴眾人他們所知道、學到和正在做的一切,都是在破壞地球。他所說的每個字都是真心的,而這些訊息就這樣深植在數十萬聆聽他演說的群眾心中和腦海……」

上游思維:在問題發生前解決的根治之道

作者: 丹.希思(Dan Heath)

譯者: 廖亭雲

出版社:究竟

出版日期:2021/03/03

作者簡介

丹.希思(Dan Heath)

  《紐約時報》《華爾街日報》暢銷書作家。

  德州大學奧斯汀分校文學學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問,現任杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell創辦人之一。

  與哥哥奇普在知名商管雜誌《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦演講,並提供諮詢服務,服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。兄弟合著有《黏力,把你有價值的想法,讓人一輩子都記住》《學會改變》《關鍵時刻》《零偏見決斷法》等書。

譯者簡介

廖亭雲

  畢業於臺灣大學翻譯碩士學位學程筆譯組,目前正努力朝優良專職譯者的人生目標前進。

  聯絡信箱:tingcloudyy@gmail.com


責任編輯:易佳蓉