當團隊合作有衝突時，你會私下喬，幫彼此留下顏面？還是處理到最後煩了，直接下命令壓下這衝突？我想這是經營企業很關鍵的一環，要怎麼處理呢？

討論跨部門溝通之前，我們先看一下這段文字，假如要你畫重點，你覺得哪一句話最關鍵？

「他說，自己不願一聲令下解決、也從不『私下喬』，而是召集相關人開會。會議中，他們將數據列出，並沙推各種策略的結局，從中找到對團隊最好的解方。他說，唯有尊重，才有機會取得共識。」

我覺得最關鍵的是「沙盤推演各種策略的結局」。

很多時候我們遇到決策的分歧點，花了大部分時間思考往哪一條路走，但是最簡單的作法其實是，每一條路都往前走一點，再回頭思考判斷。

往前走一點就是沙盤推演，好的情況會是如何？不好的情況會是如何？不好的狀況我們應該如何應對？何時我們應該停損？或是往這條路走下去最棒的情況會是如何？

這些好與壞的思考，才是職場中最關鍵的鍛鍊之一：鍛鍊規劃與系統化思考。關於未來，誰能一眼看穿？誰能一語定讞？而是在下決策之時，盡量的讓思緒蔓延，往前進行，在思考中修正誤差。畢竟在思考中的修正成本為零，但是在現實中越晚修正，成本越高。

不過，商業運作不能只僅止於鍛鍊規劃與系統化的思考，我們應該也要懂得應對之道。當我們與其他部門的人發生衝突，有哪些方法可以處理？

一、會前會

跨部門會議，不要期許對方會放棄他們的立場。我常說聰明的人在會前會達成共識，在會議中公布共識。當我們希望在跨部門會議說服對方時，是做事邏輯的基本錯誤，當下你怎麼會知道對方部門目前的業務壓力呢？

在會前會先了解彼此的業務壓力，這時候你才知道要如何做出「對方現實中也可行」的基本方向。

二、讓價值說話

當然，我們也不可避免的會遇到就算知道對方壓力時，也硬要對方協助的時刻，這時候說真的就會回到「價值說話」的本質了。

一家企業都是要創造營收，或是優化成本，要是對方提案可以創造1000萬的效益，而你節省的成本只有200萬時，你就要放下自己的提案，因為這時候企業主肯定是以創造最大效益作考量。所以，當你客觀的評估之後，要是了解最終結果不會靠向你時，直接主動妥協還可以換得好評與一個小人情。

而什麼時候會換你上位？當你的營運思維與策略思維，成熟到可以規劃出更棒的企業效益，這時候我們才從容地拿下我們要的。

從企業的營運策略的角度思考，以下就舉兩個例子給大家參考。

1.內部流程優化：看似沒有營收，其實是提升企業競爭力

如果流程優化，可以有效的加速結案時程一個半月，或是讓營運成本下降20%，我相信有很多本來無法合作的客戶，現在就可以合作了，這就是從成本思維走到營運思維的說法。

以一個客戶可以有300萬的營收來說，一年只要增加3個客戶的機會，就可以為企業帶來1200萬的獲利，這時候你的談判基礎就會被墊高，我們要懂得用營收說話。

2.關鍵客戶損失或是關鍵潛在客戶的價值

當所有的資源都放在服務既有客戶時，勢必會有營運的盲點，我們就可以從「關鍵客戶損失或是關鍵潛在客戶獲利」角度來思考。

像是雖然某些功能與企劃看似不重要，但是他可能是我們公司30%獲利來源的客戶提出的需求，優先權就會相對的提升，畢竟要是掉了這客戶誰擔得起？

又或是你可以從企業主的長期目標出發，像是一直想要打下的關鍵客戶需求被滿足，並從中帶來營收價值或是布局價值，也都會是有機會跳脫短期策略的格局。

三、決策之後，為人厚道

說穿了，在企業內都是在為同一家公司謀福利，彼此沒有競爭的意義，只是優先順序與短中長期的布局規畫而已。

有時候我們在會議中獲勝，卻失敗在市場中，造成公司內部的衝突，搶佔了公司資源卻失勢，很囧吧！

當對方遇到這樣的情況時，主動地為對方想一個下台階，即便之前搶了你的資源，我相信這時候才是這家企業最好的勝利，勝在之後彼此會有一個更好的溝通氛圍。

有些事情雖然我們不願意做，但是我們知道這樣做才是對的，不是嗎？商業世界中，決策與行為就是在幫自己描繪出一個具體的輪廓，決定你在企業中會是一個什麼樣的存在。