奇異前董座：「先問過我再說」拖累組織

如果你經營的是集團，一定需要團隊裡有別人垂涎，但你希望他留下跟你一起打拚的人，這種人知道自己到別的地方可賺更多，但還是留下來，因為他喜歡這個市場、忠於團隊，他想做長期的建設者。

那麼，身為領導人的你，就不能什麼都管，你必須放鬆管控，授權給每個事業體領導人。以我來說，所謂信任，就是相信他們是自己領域的專家。

我所見過最優秀的領導人（最懂得如何善用奇異能力拿下市場的人），是從頭到尾都在同一個事業體的人：大衛．喬伊斯，奇異航空執行長。

領導人特質：公開透明、誠實

2014年，空中巴士（Airbus）要推出新的廣體客機A330x，我想爭取這張訂單，因為如果贏了，就能讓勞斯萊斯少一張訂單，而我們也能跟空中巴士拉近關係。但喬伊斯反對，他覺得這麼做會分心，因為我們那時已有6款飛機在研發，且我們跟空中巴士死對頭——波音的關係也會平添複雜。我知道他更了解其中變數，也就沒有爭取那張訂單。

為了公司好，喬伊斯一向公開透明，不論好事或壞事。第一代GEnx引擎設計導致低壓渦輪出現瑕疵，花了奇異數億美元修復，喬伊斯從頭到尾都秉持公開、誠實、聚焦問題本身的態度。現在回頭看，這些特質就是我評價領導人的標準，在大集團更顯重要。

在喬伊斯領導下，奇異航空使命必達，推翻了「專注單一事業公司的表現比集團好」的觀念，經營績效更勝過波音，即使是在737 MAX出現問題前。

優秀領導人能看出有新體系正在成形，並組建相關業務，亞馬遜雲端運算服務、Google的Alphabet就是如此，把你原本為了集團運作而成立的單位拿出來：「這個東西能當成一項服務來賣嗎？」

我們投資的120家新創，最後有5成6跟奇異建立了夥伴關係。這是拜創新之賜，我們得以持續接觸到新的想法、新的創新者、新的市場。

2012年我到加拿大視察奇異一座虧損的大型動力機廠，當場有12個主管，我問他們的上司是誰，結果12個人有12個上司，且沒一個在現場。他們創造了「組織中的組織」，而且沒有一個召集力量可以把他們串聯起來。

工作考核標準：不超過4個

我默默記在心上。漸漸的，我開始用幾個問題來了解奇異人的工作情況。首先：你的上司是誰？如果答案不只一人就不是好兆頭，上司應該只有一個才對。接著我會問：你的績效考核標準是什麼？如果自己都不知道考核標準，很難把工作做好，考核標準也不該超過3或4個，必須明確易懂。最後我會問：你住哪裡？如果對方負責非洲業務卻住在倫敦，可能會出現「貌合神離」的情況。

我還花了一年半時間觀察奇異的訂單流程。我一探細節才發現，有權簽核的人中，一半是沒身分的利害關係人，既沒專業也無須負責，而這種情況，很多是公司要他們這麼做的。

奇異有套共用資訊系統是客戶關係管理（CRM），我們有39個應用程式，各自獨立。因此，埃克森等客戶有可能收到來自不同部門的請款單，這讓我們的行政成本足足多了10億美元，員工忠誠度分數也下滑到6成以下。

我們決心，要在4年內降低20億美元的行政成本，這項行動名為「簡化」，但其實是提高組織的速度和靈活度。複雜會顯現在兩方面：一是員工職責重疊，二是普遍的「先問過我再說！」的態度。

我們著手釐清職責歸屬、授權給第一線決策人員、破除組織藩籬。對於員工，我們希望簡化能提高忠誠度，對客戶則是提高滿意度。

團隊做了分析，計算我和工廠勞工間有多少階層，結果是13層！這代表什麼？意思是會議更多、流程更多、專案更多、層級更多。只要有問題或商機冒出，就多一層官僚，這一旦生成，往後要消除就難了。為什麼要注意這些？因為這些會拖慢決策、壓抑創新。並不是官僚全都壞人，即使是好人，若方向不對也對公司有害。

那該怎麼辦？他們提出6條規則，前3條是讓人更易於自行判斷、擔起責任：一、了解部屬在做什麼。二、強化整合者能力（執行跨部門任務的人），給資源和授權。三、讓有權力的人更多：直接授權，但不剝奪其他人權力。

另外三條規則是提高效能：四、設定可激起合作的明確目標，促進互惠。五、把未來影子拉長：讓員工明白行為的後果。六、獎賞與咎責。

複雜度降低，員工成就感也隨之提升，變得更有創造力、解決問題能力。最後，奇異成了唯一在期限前達到Tier 4標準的火車頭製造商，2015年，美國市場全是我們的。

能力評斷法：觀察同儕表情

每年兩次，我們把奇異各部門領導人聚集分享工作成果和表現。不管是討論「數據工具」還是「改善指導方式」，目的都是希望領導人跟奇異整體目標同步。另一方面，奇異所有執行長每一季都會齊聚檢討執行進度，建立互相問責的文化。無須我出聲，達成目標的執行長就會對沒達到的人形成壓力。

同儕壓力對集團尤其有效。若是單一事業公司，可能會拿製造部門跟銷售部門比較，但他們做的是不同工作，不能相提並論。而一個集團假設有8個事業體，就會有8種高管，他們可以在產能、員工等事情上競爭、學習。

另一個評斷能力的方式是：觀察他們在同儕前談論自己業務的表現。能把自己的任務解釋得簡單明瞭的人，以及那種能想出新點子讓大家受益的人，都會令我印象深刻。他們遭遇不順也能保有自信嗎？他們會自己解決還是丟給別人？我會觀察在場其他人的表情，看看有多少同儕相信他。

在奇異，我們採納幾個簡單、可帶動問責文化的運作機制。2012到18這幾年中，我們把我和生產線間的層級減少了，去除大約1/3的流程和服務工作，還把IT系統砍半。結果，我們的員工忠誠度分數進步到7成以上，這反映出員工變得更快樂了。

另外，讓投資人更容易了解奇異也是我們的責任，這個挑戰還在持續中。從金融危機走出來後，我們持續進步。但是，金融危機的風浪造成部分主動型投資基金不能持有金融股。

我們很清楚，投資人對奇異金融服務的盈餘並不領情，只有工業部門的盈餘成長才能推升股價。幾十年來，奇異資本一直是推動集團的法寶，如今這個金融事業卻成了投資人標靶，是該一勞永逸把這個大問題處理掉了⋯⋯。