想成為好主管,要把公司財務與營收放在心裡!

有沒有一種商業情境,會瞬間讓過去正確的累積突然成為包袱?一家企業有沒有最好的方式,去面對與解決這樣的問題?

你需要的是財務的可行性評估,止血、才能再談存活,更需要改變對於營收模式的認知,讓過去營運流程的優勢,都成為階段性的服務或是產品。

面對危機,要避免的2個錯誤思維
(圖表製作者:林舫如)

錯誤思維一:
過度相信過往成功,經驗判斷大於財務判斷

最近我在看詹姆.柯林斯的《為什麼A+巨人也會倒下》,提到了組織行為會因為事業成功而造成不好的影響。其中有一段是在講「可得性偏誤」,也就是說一家企業因為初期經營成功,讓決策的過程出現轉變,從以往的「根據大量、長期、多元、客觀的資訊做決策」,轉向成「根據短期、容易取得,甚至自身經驗判斷做決策」。這樣的決策過程,也說明一家企業放棄了之所以成為成功企業的原則。

我在看王品集團前執行長楊秀慧的應對方式,就是遵循著A+企業的原則之一:根據大量、長期、多元客觀的資訊做決策,她靠的是財務數據,而非過去的成功經驗。

財務數據也許無法說明一家企業未來要往哪走,但是絕對可以告訴我們現在要怎麼活下來。當王品集團過往的成功,突然成為了包袱:他們庫存高達18億元。那一瞬間存活下來的方式就太明確了,就是如何解決庫存,是最關鍵且明確的方向。

以報導中台灣餐飲業者,仿效歐美去年做法為例,可拆解階段性的優質累積:

進貨時的低成本、高品質的食材
料理經驗產品化,提供食材的專業食譜

很多餐廳食材是規模化經濟的優勢,量大價低,建構起了低成本,高品質。但在疫情時,規模化就成為營運成本的黑洞,所以將食材直接轉成電商銷售,讓庫存快速消滅並帶來現金流。

除此之外,利用過往菜色研發時的專業,提供消費者食譜讓,試著創造一個關鍵的體驗,讓這樣的轉型不會帶來負評,能維持優良的體驗,甚至在疫情中創造新的客群出現。

【行動方案】了解公司的經營成本

想成為一家企業的中高階主管,你必須要跟創辦人一樣,在乎營收、在乎財務數據。建議各位想要在商業世界中不斷提升的朋友,去了解你們企業經營成本最重的Top 3,那邊往往就揭露了很多企業長期的競爭力。

錯誤思維二:
只停留在解決問題,沒有找出反脆弱的新模式

很多時候思維會決定我們行為的終點在哪,假如目標是在活下來,那我們很可能做到小虧損的活下來,畢竟我們的執行總是與目標會有所誤差,所以假如目標是訂在解決問題,那我們也只可能解決了部分問題。

但是只要我們決定要在虧損中,找出一個最佳的存活與營收模式,那結果就會完全不同。王品集團前執行長楊秀慧讓我佩服的地方,她不只是滿足於庫存問題的處理,她更去思考「危機過後,如何依舊創造出業界的最佳競爭力?」而她的答案都寫在文章中了,我就不再多說。

以目前大多數應對快速的餐廳為例,有些餐廳以出光庫存、換取短期現金流,熬過疫情為目標,也有一些餐廳是想要順勢轉型成食品電商,幫自己的事業開創另一個營收來源,不管日後疫情是否存在,你會怎麼看待這兩種的餐廳呢?

最壞的思維應對,是策略都是在你認知到趨勢之後才產生。經營一家企業是要懂得風險管控與推估,當你覺得自己還沒掌握住趨勢時,最簡單的方式就是「最糟方案規劃」。

例如,你可以先思考疫情發生的最糟狀況,當我們都期待台灣可以在七月底解封時,設想要是會延遲到8月或9月時,你會如何應對?

經營企業的應對之道,不能因為他人的決定反覆。要是從最糟狀況來思考,你就會發現,這也許就是接露未來消費者行為的趨勢。我們只要將所有的發生都看成一個趨勢,順勢而為,順勢推演,假如會WFH到年底,那有沒有一種方式,我們都可以存活下來呢?

這時候你就會慢慢發現,即便在疫情中,都有長期佈局的機會。

【行動方案】善用歐美疫情經驗 規劃最壞方案

假設WFH會到年底,思考或訪談你的客戶會有哪些痛點與需求。要是我們無法了解客戶的輪廓,就無法針對趨勢做應對。

那最壞方案規劃要做到什麼程度?我想疫情在台灣的進展,讓我們擁有優勢,因為相較於美國、英國等國家,他們早就經歷過封城與WFH等階段,幾乎是早了我們一年的時間,他們的現況呢?這就是最糟狀況的底線。

以我當講師來說,當然可以規劃出最糟的情況是企業都沒營收了,根本沒有開課需求,但是反觀國際情勢,是否有這樣的趨勢,就可以知道自己會不會過度悲觀,反而放棄變通與轉型。

建議也可以到Clubhouse上面,了解國外WFH與疫苗接種後的現況,從國際情況思考未來台灣可能的走向。

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