職涯初期，我是標準的「執行力戰士」，不吵不鬧、默默做事，專案一項接著一項做。當時的我認為，顧好份內事就是專業。但這個想法在一次專案中，被狠狠打臉。
那次我參與的是跨部門合作案，我埋頭認真做事，該交的東西也都如期交出。但結案後沒幾天，一位我幾乎沒打過照面的利害關係人，突然寄了一封信給我的主管，抱怨我說：「這個專案Peter怎麼完全沒跟我們討論過？我們怎麼到最後才知道？」
幾天後，我的考績評語裡出現一句話：「跨部門溝通仍有進步空間。」
說真的，那時我覺得很委屈，因為我把自己份內的事做得很好，為什麼還會被責怪？但也就是這次被點出問題，讓我認知到，「做好自己的事」不代表「事情會成功」。
在複雜的組織裡，不懂利害關係人，就注定會踩雷。
為什麼「低頭做事」不夠？
我一直以來有個根深蒂固的想法：只要把事情做好，成果自然會說話。但職場不是單打獨鬥的環境，尤其是在跨部門合作時，光是「做得好」根本不夠。
我犯的錯就是只顧著達成結果，但沒想到其他人的心情。當一個人發現某專案居然跟他有關，但從頭到尾都沒被告知，當然會出現憤怒與不被信任的情緒。
更現實的是，別人的這種情緒會直接影響你的考績和信譽。我後來在檢討這次事件時，還發現那位利害關係人其實是個好人，當時他會有那麼大的反應，只是因為我沒站在他的角度，也沒想到「這件事對他有什麼影響？他為什麼需要知道？」。
職場上，每個人都有KPI，有職責範圍。如果你的動作可能會影響到他的目標，卻沒先讓對方知道，那他不只會被冒犯，更可能被「置於風險中」。
我開始重新學習成熟的工作方式：知道誰會被影響、誰該被納入討論、誰需要被適時告知。
找到利害關係人的商業邏輯
我建立起一套更系統化的方法，來避免類似錯誤。
1.做利害關係人地圖（Stakeholder Mapping）
我用了很簡單的工具：同心圓法。畫一個圓，最中心是你跟核心團隊；往外一圈是「密切合作、需參與討論」的人；最外圈是「間接受影響、需主動告知」的人。
每當我開啟新專案時，都要先想清楚：這3層裡有誰？我是不是漏了誰？
2.從「流程」去理解利害關係人
以前我只專注於交出成果，後來我學會從整體流程來看過程：
- 上游：行銷－創造需求。
- 中游：業務、客戶經理－把專案變成合約；營運－負責執行。
- 下游：會計、法務－確保合規與收款順利。
每個環節中的人，都是潛在的利害關係人，不過每個人關心的點都不同。
3.換位思考
在我學著從他人角度設想、提早準備會議、提前告知，合作的阻力就小了很多。有時甚至因此建立起信任，多了幾個職場上的夥伴。
永遠不要讓利害關係人感到措手不及
這段經歷教我一件事：職場上最忌諱的不是犯錯，而是讓人「被動得知」你的決策。
在需要合作的專案裡，讓人措手不及是會摧毀信任的。每次接到新任務，我腦中就會自動浮現4個問題：
- 利害關係人有誰？
- 他們是做什麼的？
- 他們在乎什麼？
- 我該怎麼和他們和合作？
這幾個問題，幾乎成了我開啟新專案前的提問儀式。不只能讓我釐清合作對象有誰，也讓我及早發現潛在阻力，提早預防，而不是事後補救。
搞懂怎麼跟人合作，是最能加乘成果的策略；會「打好關係」的人，才能穩穩的走遠。
責任編輯：倪旻勤
