職涯初期,我是標準的「執行力戰士」,不吵不鬧、默默做事,專案一項接著一項做。當時的我認為,顧好份內事就是專業。但這個想法在一次專案中,被狠狠打臉。

那次我參與的是跨部門合作案,我埋頭認真做事,該交的東西也都如期交出。但結案後沒幾天,一位我幾乎沒打過照面的利害關係人,突然寄了一封信給我的主管,抱怨我說:「這個專案Peter怎麼完全沒跟我們討論過?我們怎麼到最後才知道?」

幾天後,我的考績評語裡出現一句話:「跨部門溝通仍有進步空間。」

說真的,那時我覺得很委屈,因為我把自己份內的事做得很好,為什麼還會被責怪?但也就是這次被點出問題,讓我認知到,「做好自己的事」不代表「事情會成功」。

在複雜的組織裡,不懂利害關係人,就注定會踩雷。

為什麼「低頭做事」不夠?

我一直以來有個根深蒂固的想法:只要把事情做好,成果自然會說話。但職場不是單打獨鬥的環境,尤其是在跨部門合作時,光是「做得好」根本不夠。

我犯的錯就是只顧著達成結果,但沒想到其他人的心情。當一個人發現某專案居然跟他有關,但從頭到尾都沒被告知,當然會出現憤怒與不被信任的情緒。

更現實的是,別人的這種情緒會直接影響你的考績和信譽。我後來在檢討這次事件時,還發現那位利害關係人其實是個好人,當時他會有那麼大的反應,只是因為我沒站在他的角度,也沒想到「這件事對他有什麼影響?他為什麼需要知道?」。

職場上,每個人都有KPI,有職責範圍。如果你的動作可能會影響到他的目標,卻沒先讓對方知道,那他不只會被冒犯,更可能被「置於風險中」。

我開始重新學習成熟的工作方式:知道誰會被影響、誰該被納入討論、誰需要被適時告知。

找到利害關係人的商業邏輯

我建立起一套更系統化的方法,來避免類似錯誤。

1.做利害關係人地圖(Stakeholder Mapping)

我用了很簡單的工具:同心圓法。畫一個圓,最中心是你跟核心團隊;往外一圈是「密切合作、需參與討論」的人;最外圈是「間接受影響、需主動告知」的人。

每當我開啟新專案時,都要先想清楚:這3層裡有誰?我是不是漏了誰?

用3個圓找出利害關係人。(來源:Peter Tu)

2.從「流程」去理解利害關係人

以前我只專注於交出成果,後來我學會從整體流程來看過程:

  1. 上游:行銷-創造需求。
  2. 中游:業務、客戶經理-把專案變成合約;營運-負責執行。
  3. 下游:會計、法務-確保合規與收款順利。

每個環節中的人,都是潛在的利害關係人,不過每個人關心的點都不同。

3.換位思考

在我學著從他人角度設想、提早準備會議、提前告知,合作的阻力就小了很多。有時甚至因此建立起信任,多了幾個職場上的夥伴。

永遠不要讓利害關係人感到措手不及

這段經歷教我一件事:職場上最忌諱的不是犯錯,而是讓人「被動得知」你的決策。

在需要合作的專案裡,讓人措手不及是會摧毀信任的。每次接到新任務,我腦中就會自動浮現4個問題:

  • 利害關係人有誰?
  • 他們是做什麼的?
  • 他們在乎什麼?
  • 我該怎麼和他們和合作?

這幾個問題,幾乎成了我開啟新專案前的提問儀式。不只能讓我釐清合作對象有誰,也讓我及早發現潛在阻力,提早預防,而不是事後補救。

搞懂怎麼跟人合作,是最能加乘成果的策略;會「打好關係」的人,才能穩穩的走遠。

責任編輯:倪旻勤