即便是再厲害的溝通者，有些話很難啟齒。舉例來說，你得先承認自己的無知，才有辦法學習新知。然而，你有可能開不了口，不想讓別人知道自己的知識與能力不足的地方，尤其是如果你患有冒牌者症候群的話。
在這三種困難對話的情境中，第一種最直接了當，原則很簡單，就是「坦白從寬，抗拒從嚴。」這種事要快刀斬亂麻，愈快說出口愈好。
比方說，你在工作上出錯，那就快點自首，設法解決問題。成功的工作關係建立在信任上，你可能以為坦承錯誤會破壞那份信任感，但相較於隱瞞錯誤，快點說出來，主管反而更能夠信任你。愈快認錯並解決，錯誤帶來的傷害就愈小。
話雖然是這麼說，坦承錯誤依舊是不簡單的事。你大概會很尷尬，你告知的對象也可能大發雷霆，你的工作甚至可能陷入麻煩，但從長遠的角度來看，相較於知情不報，如果能夠承認錯誤、改善自己，八成能學到更多東西，公司也能更快把重要工作交給你。
第二種困難對話是傳達壞消息，你得告知人們不會想聽到的事，因此不論你再怎麼委婉，對方都不會太喜歡你。五大人格特質中的「親和性」（agreeableness），反映出你有多想討人喜歡。「親和性」愈高，就愈難傳達壞消息。就算你不是一個性格喜歡討好別人的人，說出壞消息大概也會令你難受。光是想到得告知，就會裹足不前。終於鼓起勇氣開口時，大概也很難直接說出口。
你可以盡量以有建設性的方式傳達壞消息。主管薩爾負責帶好幾名直屬部屬，某個在他那任職一年的員工，工作表現不如預期，薩爾不得不告知得讓她留職查看。薩爾一開始就先告訴部屬，他有壞消息要說，接著解釋她未能達標的地方，說出為什麼他得做出留職查看的處分，解釋那究竟是什麼意思。
接下來，薩爾指出，這個壞消息其實是一個機會，重申公司絕對認為她是可造之材，當初才會願意雇用她。薩爾解釋，公司有哪些可以協助她改善績效的資源，有問題都可以找他談。
薩爾明確說出壞消息，也告訴這名員工為什麼她得到負面的工作評價，但關鍵是盡量讓這場對話對雙方有幫助，特別解釋如何能夠往前走，而不是一直數落員工哪裡做得不好。
鷹翔公司（Eagle’s Flight）的約翰・萊特（John Wright）告訴我的故事，談到明確傳達訊息，以及具備同理心與建設性的重要性。萊特指出，他學到身為領導者最難的一課，就是提供明確與誠實的反饋，給需要改進的員工。萊特平日明白指出員工哪些地方做得不好，也告知改善的方法，增加他們日後脫胎換骨的可能性。他逼自己講出尷尬、難以啟齒的話，最後換得和員工一起慶祝好表現的喜悅。
另一種相關的壞消息就是，你得拒絕別人的請求。德州大學的資深副院長馬克・穆希克（Marc Musick），某次在一群未來的領導者面前演講，談他如何處理拒絕系所的請求。穆希克向來把這一類的拒絕，視為解決問題的環節，他讓提出請求的人士知道，自己無法如他們所願，但提出其他有助於達成目標的方法，願意和他們一起努力，執行那些選項。
你必須告知的壞消息，有時涉及某個人違反政策或需要糾正。露西的一名部屬平日破壞團隊士氣，每次一有事情出錯，就會憤怒地大吼大叫。露西和這名員工坐下來好好談一談，
她採取的第一個步驟，就是先指出這名員工做了哪些同事都可以作證的事，談他亂發脾氣造成的影響。
談論對方的行為，很容易變成指控他們的動機，此時對方會開始替自己辯護，認為自己會做那些事，原因才不是你講的那樣。如果能把對話內容限制在「發生了什麼事」與「其他人的反應」，將能夠避免發生此類情形。你可以請對方談談為什麼那樣做，接著討論未來再碰上類似的事，可以如何用不同方式處理。
露西讓員工說出，他對哪些情形感到沮喪，接著兩個人一起想出辦法：下次他覺得無法與同事好好互動時，可以出去走一走。在散步的過程中，他可以思考如何溝通，等回到共同的工作空間後，要如何與同事合作。
最困難的對話是利益衝突的時刻，雙方得不到想要的東西時，將得靠一定程度的磋商或其他方法來解決爭議。
衝突很嚴重時，第一件事就是盡量先了解另一方想要什麼，理解對方為什麼想要那樣東西。接下來，與其爭辯應該滿足誰的要求，不如把對話當成解決問題的機會。是否有沒有想到的資源，換一條路走，就能讓你們其中一方或雙方都如願以償？是否有可能以某種方法折中，例如雙方都在搶的時候，這次先讓給其中一方，下一次再換另一方？
這種方法特別適合用來解決與同事的衝突。你和同事總有利益不一致的時候，應該設法一起合作，重點是以組織為重。長遠來講，最成功的人，也最擅長在資源有限時，想出有創意的解方。
如果你和同事的衝突很棘手，可以考慮找中立的第三方調解。即便你在協商過程中，採取「解決問題才重要」的心態，另一方可能很難信任你。如果碰上這種情況，那就再找一個人，和你們雙方一起找出解決之道，有的公司甚至特別請專人調解糾紛。
帶腦去上班：善用認知科學，找到好工作、創造高績效、打造成功職涯
Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career
作者簡介
雅特．馬克曼 Art Markman
布朗大學認知科學理學士，伊利諾大學心理學碩博士。1998年加入德州大學奧斯汀分校前，任教於西北大學與哥倫比亞大學，如今擔任德州大學奧斯汀分校沃赦姆心理與行銷百年紀念教授（Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing）和創新創意資本研究中心（IC2 Institute）主任。馬克曼是德州大學奧斯汀分校「組織人」（Human Dimensions of Organizations）創新學程的創始主任，自人文、社會科學與行為科學三管齊下，協助商業人士、政府、非營利組織與軍方了解人性。
馬克曼著有一百五十多篇學術論文，研究主題集中在推理、決策與動機等高階思維，擔任9年《認知科學》（Cognitive Science）期刊主編。馬克曼致力於將認知科學的發現，介紹給更廣泛的群眾，文章定期刊登於《今日心理學》（Psychology Today）、《快速企業》（Fast Company）、《哈佛商業評論》等，平日主持電台與播客節目《雙俠聊大腦》（Two Guys on Your Head）。著有其他書籍包括《向專家學思考》（Smart Thinking）、《聰明改變》（Smart Change）、《領導習慣》（Habits of Leadership）、《一本不正經的大腦》（Brain Briefs）。
沒在工作、也沒在陪家人之際，馬克曼就在斯卡（ska）樂團吹薩克斯風。
譯者簡介
許恬寧
師大翻譯所畢，自由譯者，近期譯有《教練》、《當上主管後，難道只能默默崩潰？》、《慣性思考大改造》、《微復原力》、《自由工作的未來》、《哈佛教你幸福一輩子》、《成功不再跌跌撞撞》。
責任編輯：梁喆棣
