如果把時間倒回到130年前,你被要求設計一款跑得更快的交通工具。你會怎麼去做?你可能會去設計出一輛更輕便的馬車,減去負重,並且增加拉車馬匹的數量,從而讓馬車跑得更快一點。

但這種做法充其量只能讓馬車速度變快10%。如果你的目標是讓速度變快1倍呢?顯然,馬車是無法達到這個速度的,於是你設計了一輛汽車。汽車確實比馬車快了一倍。但如果你的目標是讓速度再提升10倍呢?

你只好放棄汽車的想法,想出更快的交通工具,最後你設計出了飛機。很多時候,目標定得低,你可能只會做加減法;可如果你的目標定得高,你就得會做乘除法。

同樣的道理,企業管理者在制定目標時,也不妨制定一個相對高遠的目標。因為低目標未必會讓你成功,而高目標也未必會帶來失敗。那些具有挑戰性的目標往往更具吸引力,也更容易實現。

1.為什麼要定高目標?


人們在目標達成不了時,習慣性地會歸因於自己好高騖遠,把目標定得太高。但事實可能恰恰相反,你之所以失敗,不是你目標定得太高,而是目標定得太低。

哈佛商業評論曾經做過一項實驗,將數百名志願者分為5組,分別給予各個小組展示不同的目標,如維持現狀的低目標,程度不一的提升型目標等等。出乎意料的是,參與者認為維持現狀比小有提升的目標實現起來更難。

原因何在呢?研究發現,相比提升型高目標,當人們面對維持現狀型的低目標時,會對背景更加敏感,而且在環境不利的情況下尤為如此。目標定得低,人們大腦會思考背景和環境等方面因素,會放大各種不利因素。

可見,當你目標定得過低時,注意力都在困難和問題上,而且會找出各種理由證明這個事不太好做。相反,如果目標大一點,你就會把注意力放在尋找解決問題方案上,不斷嘗試新路徑,想辦法讓目標實現。

另外,低目標還會限制你的創造力。目標定得太低,難以喚起做事的熱情,挑戰性低,你就無法發揮創造力。《一週工作4小時》中有這麼一句話:中等的、可預見結果的事情,必然換來中等的、可預見的努力。所以,你要定一個高目標。高目標有更大的挑戰性,但也更有吸引力,更有成就感。

你是經營企業的,那你就定一個行業內第一的目標,並且朝著這個目標前進,就會有好的結果。蘋果創辦人賈伯斯早年自己定下的目標:改變世界。在當時看來,這似乎是一個毫無可能的空想。但恰是這一目標指引著他不斷前進,從而開發出iPod、iPhone、Mac等劃時代的產品,深刻地改變了人們的生活方式。

你是負責管理的,低目標只會讓你安於現狀,而高目標會反過來逼你進行創新。舉個簡單的例子,你是銷售團隊的leader,去年你們的業績是1百萬,而今年的業績目標是1千萬,那你就要創新,改變過往的銷售模式。因為如果你還是延續往年的那套經驗,你頂多只能做到2百萬。

你是基層員工,你也應該有一個高目標。因為,低目標往往競爭激烈,而且也無法給你帶來能力上的提升。

2.怎樣正確定高目標?


制定目標很重要,制定一個正確的高目標尤為重要。但是,在制定目標時,我們常會遇到以下難點:

第一,不知道如何訂一個合理的高目標。

這種現象十分常見。在酵母「蹲馬步」管理工坊第8期的案例展示環節,很多學員分享了在定目標時遇到的各種問題。例如有學員的公司新增了珠寶的產品線,但因為是新專案,不知道如何定目標,就參考同行確定了銷售目標,但整個團隊最終只完成了50%。

還有學員的公司為實現上市而制定各業務公司經營指標,雖然制定了很高的利潤指標,但很難實現。

第二,不知道如何拆解高目標。

例如,有管理工坊學員遇到的問題是,投資人提出新年銷售額增長50%的目標,但不知如何分解。還有學員公司制定了增長兩倍的目標,但如何細化分解,始終不知道如何去解決。那麼,如何正確地定好高目標呢?一個好的目標具有以下幾個因素:

首先,這個高目標必須是可實現的。不切合實際的高目標沒有意義,可實現的高目標就是那種「跳一跳,摸得到」的目標。跳一跳才摸得到的目標,能起到激勵的作用,員工也會得到成長。賺1億對王健林來說是個小目標,但如果你月薪5000,那這個目標就不是目標,而是癡人說夢。

其次,這個高目標必須是可衡量的。制定目標不要有抽象化的字句,要使用可衡量的具體的標準。比如,你是手機製造商,那你定目標就不能是「我要生產出比小米更好的手機」,不能太過籠統,需要有一個具體的可衡量的標準,小米手機年銷售量是1千萬台,那你的目標可以是1,500萬台。

再者,這個高目標必須是具體的。如果你的目標無法清晰界定,不夠具體時,你很難知道如何去實現你的目標。當你的目標有了具體的描述後,接下來的執行方法就一目了然了,如果覺得目標無法操作,就得及時調整。

此外,可具體的目標也有利於拆解。集團目標拆解為子公司目標,子公司目標拆解為部門目標,再落實到個人,但這是建立在具體的、可描述的目標之上。

最後,這個高目標是有時間限制的。沒有時間的目標,那不叫目標,那叫做夢想。當你的目標有了具體的時間限制,就能鞭策著你不斷進步,向著目標靠近。

綜合上述可知,要正確地定高目標,你不能空想,不能不切實際地憑空亂定,必須定一個透過付出努力,付諸實踐可以完成的高目標。這個目標必須有時間的限制,是具體的、可衡量,不能抽象,語焉不詳,要有具體的描述,且能夠拆解,執行路徑清晰。只有這樣,定高目標才有意義。

3. 高目標如何落實?

制定了高目標,卻不落地實現,那就沒有意義。高目標如何落實?目標能否實現最關鍵的因素,是人的意願。人的意願包括管理者的意願和員工的意願。

如果管理者定的目標自己都不信,又如何讓員工相信。管理者缺乏必勝的決心,那麼就起不了帶頭的作用,下屬也不會盡力;如果員工缺乏意願,就算你的目標定得如何高遠,拆分和規劃得如何精彩,也無法取得成功。所以,要讓高目標落實,首先要解決的就是人的意願問題。

對於管理者而言,一旦確定了目標,就一定要表現出達到目標的欲望與決心。員工感受到管理者的態度後,在執行的過程中才會有有強烈的想要達成目標的意願。當你重視什麼,你的員工才會更重視什麼。

日本經營之神稻盛和夫認為,要實現高目標,必須懷抱「非實現不可」的強烈而持久的願望。當京瓷還是中小企業的階段開始,稻盛和夫就一遍又遍地向員工們訴說自己的夢想。他告訴員工,京瓷生產的特殊陶瓷,對於全世界電子產業的發展必不可缺,京瓷要向全世界供貨。

如何實現這一目標呢?稻盛和夫又說,要做到這一點,我們先要成為原町第一的公司,之後要成為中京區第一、京都第一、日本第一、世界第一的公司。正是「懷有強烈而持久的願望」,讓稻盛和夫領導著京瓷取得了一個又一個成功,最終也如願成為了世界第一。

那麼,怎麼將目標sell給員工呢?管理者首先要識人心,懂人性。員工從來不會為公司的目標賣命,但他們會為自己的目標賣命。所以,管理者首先要視人為人,要關心員工想要什麼,讓目標成為所有人的目標。只有目標一致,心才會一致,才能齊心協力。如果拿到一個目標,員工覺得這是老闆的目標,跟自己沒有關係,那麼最後一定是達不到目標的。

如果管理者對員工層層加碼造成個人目標跟團隊目標的分離,那整個團隊的士氣就無法提振,人心不齊,就打不了勝仗。

其次,目標要雙方認可。定目標既要自上而下,也要自下而上。管理者將目標層層分解到員工個人,但需要得到員工的認可和支援,員工給自己定下目標,也可以告訴管理者為什麼要定這樣的目標,理由是什麼。當定的目標雙方認可,「上下同欲」就能取得勝利。

最後,要關注員工的幸福感。偉大的願景離員工很遠,但幸福離員工很近。當你把員工幸福放在首要的位置上,他就會為了自己的幸福而拼盡全力。因為他知道,離公司的目標越近,幸福就離自己越近。

有一句話說得好:「只有付諸實踐,夢想才能稱之為目標。」不管你的目標定得多高,如果不付諸行動,那終究是個空想。

*本文獲微信公眾號「張麗俊(ID:zhanglijunCherry」授權轉載,原文:為什麼目標定高反而更容易實現?

責任編輯:易佳蓉