如果把時間倒回到130年前，你被要求設計一款跑得更快的交通工具。你會怎麼去做？你可能會去設計出一輛更輕便的馬車，減去負重，並且增加拉車馬匹的數量，從而讓馬車跑得更快一點。

但這種做法充其量只能讓馬車速度變快10%。如果你的目標是讓速度變快1倍呢？顯然，馬車是無法達到這個速度的，於是你設計了一輛汽車。汽車確實比馬車快了一倍。但如果你的目標是讓速度再提升10倍呢？

你只好放棄汽車的想法，想出更快的交通工具，最後你設計出了飛機。很多時候，目標定得低，你可能只會做加減法；可如果你的目標定得高，你就得會做乘除法。

同樣的道理，企業管理者在制定目標時，也不妨制定一個相對高遠的目標。因為低目標未必會讓你成功，而高目標也未必會帶來失敗。那些具有挑戰性的目標往往更具吸引力，也更容易實現。

1.為什麼要定高目標？


人們在目標達成不了時，習慣性地會歸因於自己好高騖遠，把目標定得太高。但事實可能恰恰相反，你之所以失敗，不是你目標定得太高，而是目標定得太低。

哈佛商業評論曾經做過一項實驗，將數百名志願者分為5組，分別給予各個小組展示不同的目標，如維持現狀的低目標，程度不一的提升型目標等等。出乎意料的是，參與者認為維持現狀比小有提升的目標實現起來更難。

原因何在呢？研究發現，相比提升型高目標，當人們面對維持現狀型的低目標時，會對背景更加敏感，而且在環境不利的情況下尤為如此。目標定得低，人們大腦會思考背景和環境等方面因素，會放大各種不利因素。

可見，當你目標定得過低時，注意力都在困難和問題上，而且會找出各種理由證明這個事不太好做。相反，如果目標大一點，你就會把注意力放在尋找解決問題方案上，不斷嘗試新路徑，想辦法讓目標實現。

另外，低目標還會限制你的創造力。目標定得太低，難以喚起做事的熱情，挑戰性低，你就無法發揮創造力。《一週工作4小時》中有這麼一句話：中等的、可預見結果的事情，必然換來中等的、可預見的努力。所以，你要定一個高目標。高目標有更大的挑戰性，但也更有吸引力，更有成就感。

你是經營企業的，那你就定一個行業內第一的目標，並且朝著這個目標前進，就會有好的結果。蘋果創辦人賈伯斯早年自己定下的目標：改變世界。在當時看來，這似乎是一個毫無可能的空想。但恰是這一目標指引著他不斷前進，從而開發出iPod、iPhone、Mac等劃時代的產品，深刻地改變了人們的生活方式。

你是負責管理的，低目標只會讓你安於現狀，而高目標會反過來逼你進行創新。舉個簡單的例子，你是銷售團隊的leader，去年你們的業績是1百萬，而今年的業績目標是1千萬，那你就要創新，改變過往的銷售模式。因為如果你還是延續往年的那套經驗，你頂多只能做到2百萬。

你是基層員工，你也應該有一個高目標。因為，低目標往往競爭激烈，而且也無法給你帶來能力上的提升。

2.怎樣正確定高目標？


制定目標很重要，制定一個正確的高目標尤為重要。但是，在制定目標時，我們常會遇到以下難點：

第一，不知道如何訂一個合理的高目標。

這種現象十分常見。在酵母「蹲馬步」管理工坊第8期的案例展示環節，很多學員分享了在定目標時遇到的各種問題。例如有學員的公司新增了珠寶的產品線，但因為是新專案，不知道如何定目標，就參考同行確定了銷售目標，但整個團隊最終只完成了50%。

還有學員的公司為實現上市而制定各業務公司經營指標，雖然制定了很高的利潤指標，但很難實現。

第二，不知道如何拆解高目標。


例如，有管理工坊學員遇到的問題是，投資人提出新年銷售額增長50%的目標，但不知如何分解。還有學員公司制定了增長兩倍的目標，但如何細化分解，始終不知道如何去解決。那麼，如何正確地定好高目標呢？一個好的目標具有以下幾個因素：

首先，這個高目標必須是可實現的。不切合實際的高目標沒有意義，可實現的高目標就是那種「跳一跳，摸得到」的目標。跳一跳才摸得到的目標，能起到激勵的作用，員工也會得到成長。賺1億對王健林來說是個小目標，但如果你月薪5000，那這個目標就不是目標，而是癡人說夢。

其次，這個高目標必須是可衡量的。制定目標不要有抽象化的字句，要使用可衡量的具體的標準。比如，你是手機製造商，那你定目標就不能是「我要生產出比小米更好的手機」，不能太過籠統，需要有一個具體的可衡量的標準，小米手機年銷售量是1千萬台，那你的目標可以是1,500萬台。

再者，這個高目標必須是具體的。如果你的目標無法清晰界定，不夠具體時，你很難知道如何去實現你的目標。當你的目標有了具體的描述後，接下來的執行方法就一目了然了，如果覺得目標無法操作，就得及時調整。

此外，可具體的目標也有利於拆解。集團目標拆解為子公司目標，子公司目標拆解為部門目標，再落實到個人，但這是建立在具體的、可描述的目標之上。

最後，這個高目標是有時間限制的。沒有時間的目標，那不叫目標，那叫做夢想。當你的目標有了具體的時間限制，就能鞭策著你不斷進步，向著目標靠近。

綜合上述可知，要正確地定高目標，你不能空想，不能不切實際地憑空亂定，必須定一個透過付出努力，付諸實踐可以完成的高目標。這個目標必須有時間的限制，是具體的、可衡量，不能抽象，語焉不詳，要有具體的描述，且能夠拆解，執行路徑清晰。只有這樣，定高目標才有意義。

3. 高目標如何落實？

制定了高目標，卻不落地實現，那就沒有意義。高目標如何落實？目標能否實現最關鍵的因素，是人的意願。人的意願包括管理者的意願和員工的意願。

如果管理者定的目標自己都不信，又如何讓員工相信。管理者缺乏必勝的決心，那麼就起不了帶頭的作用，下屬也不會盡力；如果員工缺乏意願，就算你的目標定得如何高遠，拆分和規劃得如何精彩，也無法取得成功。所以，要讓高目標落實，首先要解決的就是人的意願問題。

對於管理者而言，一旦確定了目標，就一定要表現出達到目標的欲望與決心。員工感受到管理者的態度後，在執行的過程中才會有有強烈的想要達成目標的意願。當你重視什麼，你的員工才會更重視什麼。

日本經營之神稻盛和夫認為，要實現高目標，必須懷抱「非實現不可」的強烈而持久的願望。當京瓷還是中小企業的階段開始，稻盛和夫就一遍又遍地向員工們訴說自己的夢想。他告訴員工，京瓷生產的特殊陶瓷，對於全世界電子產業的發展必不可缺，京瓷要向全世界供貨。

如何實現這一目標呢？稻盛和夫又說，要做到這一點，我們先要成為原町第一的公司，之後要成為中京區第一、京都第一、日本第一、世界第一的公司。正是「懷有強烈而持久的願望」，讓稻盛和夫領導著京瓷取得了一個又一個成功，最終也如願成為了世界第一。

那麼，怎麼將目標sell給員工呢？管理者首先要識人心，懂人性。員工從來不會為公司的目標賣命，但他們會為自己的目標賣命。所以，管理者首先要視人為人，要關心員工想要什麼，讓目標成為所有人的目標。只有目標一致，心才會一致，才能齊心協力。如果拿到一個目標，員工覺得這是老闆的目標，跟自己沒有關係，那麼最後一定是達不到目標的。

如果管理者對員工層層加碼造成個人目標跟團隊目標的分離，那整個團隊的士氣就無法提振，人心不齊，就打不了勝仗。

其次，目標要雙方認可。定目標既要自上而下，也要自下而上。管理者將目標層層分解到員工個人，但需要得到員工的認可和支援，員工給自己定下目標，也可以告訴管理者為什麼要定這樣的目標，理由是什麼。當定的目標雙方認可，「上下同欲」就能取得勝利。

最後，要關注員工的幸福感。偉大的願景離員工很遠，但幸福離員工很近。當你把員工幸福放在首要的位置上，他就會為了自己的幸福而拼盡全力。因為他知道，離公司的目標越近，幸福就離自己越近。

有一句話說得好：「只有付諸實踐，夢想才能稱之為目標。」不管你的目標定得多高，如果不付諸行動，那終究是個空想。

＊本文獲微信公眾號「張麗俊（ID：zhanglijunCherry」授權轉載，原文：為什麼目標定高反而更容易實現？

責任編輯：易佳蓉