年中了。時間過了一半，今年的戰略完成得怎麼樣了？如果順利，我要祝賀你。但還有很多同學和我說：一開始的戰略制定有問題。戰略解碼和翻譯有問題。戰略執行也有問題。各種各樣的問題。怎麼辦？下半年怎麼調整？今天，我和你分享一些思考。

到底什麼是「戰略」？

首先還是必須先講講，到底什麼是「戰略」？很多人不理解戰略，最後難免犯錯。請問：今年我要增長100%，是戰略嗎？不是，這是目標，什麼是戰略？如何增長100%，才是戰略。

戰略，是回答關於「如何」的問題、是回答「路徑」的問題。你要去一座山。面前有兩條路：大路寬闊平坦，非常好走、但是擁擠。小路荊棘密布，沼澤泥濘、但是人少，你要選擇哪條路？

選擇大路，你必須能不睡覺、能起大早、身體強壯，才能從人流中擠出一個身位。選擇小路，你必須披荊斬棘、跋山涉水、不怕困難，才能抄到捷徑超過其他的人。大路、小路，都是戰略。沒有好壞之分，一個好戰略的背面，往往也是一個好的戰略。

戰略，只有適不適合。戰略，是目標和能力的匹配，所以要做分析、要對自己有不偏不倚的認知。一個羸弱的人走大路，會被擠死；一個赤手空拳的人走小路，寸步難行，還是先回頭看看自己開始製定的戰略、選擇的道路、堅持的打法，是不是對的？

遇山開路、遇水架橋，是戰術。你正在遇山開路，遇水架橋的那條路，才是戰略，千萬不要陷入戰術勤奮的自我感動，否則越是努力，偏得越遠。

覆盤，做得怎麼樣了？

大方向沒錯，一直在向前走、努力做。但是做得怎麼樣了？需要好好覆個盤。覆盤後你可能發現戰略可以不變，但是路線和打法也許需要一直變。

怎麼覆盤？問自己幾個簡單的問題：

1.從業績（結果）的角度看，這半年做到（沒做到）了什麼？這是最關鍵的衡量指標，這一點，不要欺騙自己。

2.從方法角度的看，這半年做對（做錯）了什麼？也許做到了一些成績，但是做事的方法，是不是合理的？符合價值觀的？

正確的動作，但暫時沒有效果；和錯誤的動作，但帶來了效果，前者更重要。而且重要得多。

做對的，繼續保持、推廣，做錯的，立馬叫停、糾正。

3.哪些是沒有做，要開始的？哪些動作，是時機成熟了，可以開始做的？哪些資源，是現在到位了，可以開始加的？經過半年的驗證，新投入的時間和精力，會加快戰略的落地和執行，在公司會議室的一面牆上，掛著我們全體小伙伴的OKR。

我也會和他們覆盤。你還記得你今年的目標（Objectives）嗎？為了實現目標，具體的關鍵成果（Key Results），這半年怎麼樣了？下半年，咱們需要調整下行動計劃（Action plans）嗎？好好覆個盤。

戰略，一定要達成共識。

但是，覆盤之後調整一定有效嗎？或者說，他們聽得進去嗎？再或者說，他們聽得懂你說的話嗎？員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下達指令給雙手，信息傳遞沒有損耗，上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。你思考的一隻老虎，員工可能理解成一隻貓，你在說一隻鳳凰，員工可能理解成一隻雞。怎麼辦？

開戰略會，一定要形成共識。再好的戰略，如果沒有共識，都是執行不下去的。如果沒有共識會怎麼樣？

「這件事情，打到哪兒是哪兒吧。」、「那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧。」、「這不是重點啊。非要我做。做著吧，實在不行就跑路。」

沒有共識動作會變形、執行會打折，所以你帶兵的副總裁、總監、經理，和你有沒有共識？你下面的員工，是不是真的理解你的戰略？開個會，好好理一理。

戰略會，到底該怎麼開？

自上而下、自下而上。什麼意思？自上而下，就是老闆要講，親自講、反覆講。打仗的時候，將軍總是要在營前，做動員為什麼要打仗？如果不打，如果不這麼打，我們的家園會被侵占，我們的妻女會被搶奪，我們的一切都會失去。目的是賦予意義、講清楚背後那個大大的「WHY」。這個意義，就是共識。自下而上，就是大家要一起討論。要讓大家形成共識，要讓大家接受共識，參與必不可少。

從底層生長出來的戰略，大家一起商量出來的戰略，更容易被接受和執行，開會的時候，與會者先不互相討論，給大家足夠的空間和時間。然後通過提案等方式，表達自己的觀點和思路，真正討論的時候，高階主管、老闆最後發言。這樣讓所有人都能說話，保護大家的不同觀點，強勢的人不會直接壓過去。記住：共識、共識。80%達成共識的戰略，強於100%沒有共識的戰略。

必贏之仗

有了共識，知道一定要全力以赴贏得戰爭，現在可以開始打仗了，下半年，也一定會有一場「必贏之仗」。必須贏、一定要贏，這件事幹不好，要死人的，找到這樣一件事。舉個例子：下半年，我們公司的必贏之仗是10月底的年度大會，這是一次練兵的機會，也是資源的整合。更重要的，是對自己這些年的知識和研究，做一次大規模地交付和輸出。

所以，我們的人、資源、時間都會撲上去，你的「必贏之仗」是什麼？這件事應該足夠重要、足夠有戰略意義，有時候，不用讓自己顯得很忙碌。清單上的事件，有2、3件，甚至1件最重要的事情就夠了，這件事做成了，頂得上其他千件、萬件。然後必須贏，這也是共識。

把目標，翻譯成任務

有了目標和共識，然後呢？可以把目標，翻譯成任務了，變成一個個具體的指標和動作。怎麼翻譯？Who do what by when。內容組，按照計劃的資料找了嗎？數據準確嗎？PPT做了嗎？招商組，根據進度的電話打了嗎？合約簽了嗎？權益合理嗎？運營組，看看時間、場地找了嗎？場置做了嗎？流程完整嗎？有沒有在工具上及時同步消息？有沒有在會議上及時溝通信息？

把戰略變成指標，這是第一次翻譯，把指標變成任務，這是第二次翻譯，兩次翻譯，都很重要。少了任何一次，戰略都執行不下去。如果對自己上半年的結果不滿意，問問自己，是哪一次出了問題？

當然，不能只開一次會

在執行戰略的過程中，需要隨時不斷溝通、調整、迭代。這可能需要我們不斷開會。但是，多久開一次？每次都討論什麼問題？

你可以試試這樣：

1.年度計劃大會，半年過了，需要開一次。花2到3天的時間，和所有高管一起，關起門來好好覆盤上半年，計劃下半年。

2.季度工作會議，每個季度也應該開一次會，管理層還是討論戰略，需不需要調整、有什麼重要問題解決，每個情況仔細分析拆解。

3.每月部門會議，各個部門有自己的目標，圍繞著工作目標、行動計劃來討論。

4.每週部門會議。如果需要還可以開週例會，以周為單位，快速反饋、快速迭代，年度和季度主要討論戰略問題、月度和周度主要討論戰術問題。

最後的話

所以，你對上半年滿意嗎？下半年準備怎麼辦？花幾天時間，好好仔細思考思考。但是，你也要知道，在365天中拿出幾天時間思考，雖然必要但也很奢侈。因此，認真對待，戰略規劃重要、戰略執行也重要，希望這篇文章能給你些啟發，也希望年底的時候，聽到你的好消息。

＊本文經「劉潤公眾號」授權轉載．原文：年中了，到底該如何制定下半年的戰略？

責任編輯：鍾守沂