朋友打電話來，語氣猶如喪家之犬：「組織公布人事異動，別人加官晉爵，我不上不下便罷了，還一併沒收2名人力，氣死人！」朋友抱怨，表面上威風不減，仍維持部門首腦的頭銜，實際上卻是樣樣都得自己來的雜役長。他不禁憂慮害怕，時近年終還搞這一齣，莫不是請人走路的警鐘？
我在電話這頭一字不漏的聽著，手裡一刻沒得閒的做著朋友口中「雜役長」的工作，不免莞爾，「恭喜加入雜役長聯盟，我已經one man team很久了！你不要把它想成demotivate（貶抑）嘛，想想，one man team其實是一種祝福。」
語畢，自己都有點驚訝會說出這樣的話。
還是中階主管時，每當工作得心猿意馬、嘗試騎驢找馬的時候，第一個被我剔除的，往往都是one man team的offer。除了腰桿彎不下來的心理因素，也認為one man team的工作範圍，於我已經沒有再學習更多的價值，感覺就像在40歲的年紀，做著20歲大學剛畢業的事。
巧合的是，每隔幾年，one man team的選項就會在我的職涯裡輪番出現，嚴格來說，甚至不能算是選項，是形勢已定，根本沒得揀選。
通常，這個循環會以one man team開始。萬事起頭難，經我不認輸的拚搏幾年後，組織會多給我1～3名不等的人力。從此開啟了更困難的部分，請證明非營利部門的價值，足以讓公司供養大於1的人力。於是，又篳路藍縷了一些時間，等團隊都上了軌道、建立起默契，非預期的變動就會在此時吹皺一池春水，轉調、優退、資遣，各種手段我都經歷過，最後，回到初始1人的規模。
結合20歲的不恥下問、44歲的圓融熟練，解決雜務
今年，應該是我職涯中第N次面對熟悉的循環。想爭、想鬧、想耍小性子，但終歸已經過了從容就義的熱血年紀，當我不得不捲起袖管，做起20歲大學剛畢業的雜務，腦中第一次浮現一個陌生的念頭：44歲的我，能不能選擇用不一樣的方式，來解決、甚至是搞懂這些事？
每間公司都有行之有年的行政庶務，是最令one man team感到生無可戀的部分。當底下有部屬的時候，可以有很好的理由知其然、不知其所以然。唯有自己再重回第一線，才會對工作效能的策略運用，產生截然不同的思索。
譬如帳務，原來邏輯是如此運作、環環相扣。當中有牽一髮動全身的入帳、扣款問題，更關係到現金流，一環接著一環。倉儲、物流，也有各自的歸帳方式，其中就會與我經手的某些流程交合。以20歲不恥下問的厚臉皮，問完十萬個為什麼，以摸熟其中的盤根錯節，好讓44歲的我，有機會做出相應的改善方式，不再只是逆來順受。
秉持這樣的念頭，我著手釐清了一直很含糊的作業流程。原本我就很疑惑，為什麼會有這麼多說不清楚的特例存在，原則到底是甚麼？我碰到很多一問三不知、事不關己的塘塞推託。沒關係，就花點時間大家一起把話講清楚，共同討論彼此可以接受的流程，消彌三不管的責任灰色地帶。
沒人力，就做好「生產力聚焦」、「外部結盟」
譬如工作歸屬，one man team的工作量，很難因為人員的遞減，獲得大幅度的移轉。與其花力氣向上申訴，更管用的方法叫做「生產力聚焦」。讓主管和同僚知道，以目前的1人規模，可承案的容納量有多少，Top 3的核心排序是甚麼。充分討論、凝聚共識後，就堅持到底。
並非不接新任務，但謹守有進有出的原則。可以體諒插隊處理的緊迫性，絕不壓縮到自己尋求援助的正當性。one man team，因為缺乏團隊內的即時備援，最應該優先保全的是自己的界線。界線越清楚，越能保有機動的即戰力，在關鍵時刻脫穎而出。
譬如建置內外的資源網絡。團隊人力充足的時候，很難好好思考布局遠景。只剩下1人時，會格外需要外部的眼線和救兵。這也是為什麼，我十分堅持量能界線的原因。one man team的價值，不在於以一擋百，讓組織知道你無人能敵；在於坐實你的能屈能伸，無論組織給予你的外在條件如何，你都能夠發揮合作與結盟的精神，替組織發揮加乘效益。
所以，做事之餘，會需要留點時間做人，不是逢迎拍馬，是多認識、多親近組織內外同仁。隔行如隔山，八竿子打不到一起的人，能確保我們盡可能擁有多元視角、透明資訊、還有小道消息。江湖總是有來有往，買賣不成仁義在，建立一些「刷臉」就能通關的交情和信用，絕對能在必要時刻，成為助力，為你進言。
one man team的好處，同時也是最大的壞處，一人應付裕如，但絕對不能形單影孤。
人過中年，若重回one man team的位置，何妨將之視為一種祝福。這代表我們能以中年的成熟，檢視工作細節和基礎，該建置在何種規範上，藉此穩固職場利基點。這也給了我們很好的練習，讓我們勇敢拒絕優先排序外的任務。最後，也讓我們充分認知自己的重要性與渺小，不妄自菲薄、亦不妄尊自大。
人生沒有平白無故的經歷。我對朋友說，也許，我們的下半場，就需要先以職場上的孑然一身作為開場暖身，好使我們重新想起來，我們本就從一人的單打獨鬥開始，再創建出無限可能。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
