2008年經濟衰退之後的局勢，可以用華倫．巴菲特（Warren Buffett）說過的話來形容：「潮水退去後，就會知道誰在裸泳。」當公司的非正式組織表浮出檯面時，也會出現類似情形；潮池、沙洲、海草和各式各樣的水下生命都一覽無遺，全然不是平常寧靜無波有如明信片般的大海景象。你會注意到浮標上的鐵鏽，沉沒的雙桅帆船外殼，也意識到有一股離岸流可以輕易將員工捲入海中。
誰是組織裡最會偷雞摸狗的政治角力玩家？這個嘛，好萊塢電影經常以野心勃勃的年輕員工為主角，他們靈魂腐敗，不擇手段也要爬到最高位。電影結束時，這些主角在辦公室巨大壯觀的落地玻璃窗前站著，俯瞰底下的城市風景，然後嘴裡說著或心裡想著：「我這樣做值得嗎？我滿嘴謊言，是反社會的自戀狂，一個朋友也沒有。」（此時很多坐在電影院的觀眾大概會想：「這還用說嗎？當然值得呀！」不過等他們步出電影院時，又會對同伴喃喃地說：「這種結局也太淒涼了，主角好孤獨啊。」）幸好我的人生中沒有碰過這種人。
其實公司裡有無數的好人、聰明人、慈悲的人、善意的人，大部分的人我都會這麼形容，但是把這些人湊在一起，你的企業大概會變得愈來愈像美國國會。下列的特徵還請多加留意：
層級很多
世界上最成功的企業設置的報告層級最少，或許是3層，頂多4層。假如公司的報告層級多達十幾級（ 我知道有一家公司的報告層級有18級！），政治角力一定會因而此起彼落，而且工作量也勢必會隨之加重。
每增加1個報告層級，就會多出1成工作量，倘若有5個層級，可想而知工作量就會多出好幾成。就某些公司來說，員工大概有60%的時間都浪費在報告層級上，即使不會完全耗掉員工實際的生產力，也一定有所折損。
地理位置分散
假設你的公司在紐約、洛杉磯、阿姆斯特丹、倫敦、新加坡、孟買和失落的亞特蘭提斯大陸（the lost continent of Atlantis）都設有分公司，這表示除了做生意之外，你們公司極有可能會有語言問題以及連帶產生的教育問題。各種不同的文化和參照標準也會衍生各種麻煩。你們還會有時區不同、年資算法不同的問題。另外，還要加上你和8千公里以外的某家分公司通訊的時候，往往是透過Skype進行，不妨想像一下在這個過程當中將產生多少混亂不解。
不過無論如何，其中最嚴重也最容易造成分歧的還是語言問題。公司的人力其實就是指一群流暢使用共同語言與詞彙的人，而這種由簡稱和縮寫字所組成的語言，對多數局外人來說恐怕只會覺得暈頭轉向或格格不入。你若不屬於「我們」這一群，那麼你就是「別人」；換言之，你不是在這個圈圈裡，就是被逐出圈圈外。
一家在全球各地設有分公司的國際性組織，如何能創造各區組織都能共用的語言？共同語言是一家公司真正獨特的地方——也是很多公司都缺乏的東西。
老闆立場反覆
前文曾提過，多數領導者都說自家公司很少有常理方面的問題（編按：指組織營運違背常理的狀況）。同樣地，大部分老闆也會告訴你，他們一旦做了決定就沒什麼好說的。
然而員工通常不這樣想，他們一定會向你發誓，老闆的立場總是反覆不定。通常這是因為老闆多半會給員工彈性空間自行決定，但員工最後還是會去做老闆想要他們做的事。
員工同質性高
嘿，這我明白！Google正是奉行這種原則，他們的面試題目以刁鑽到令人頭暈而遠近馳名。前不久，該公司面試官對應徵者提出的問題中就包括了這一題：「請做出雨滴落在人行道上的模型（ 人行道1公尺，雨滴1公分）。如何算出下雨多久後會讓人行道全溼？」當然還有比較容易回答的問題，譬如：「你認為美國每天有多少人剪頭髮？」
不過我基本上可以向各位保證，一家員工同質性很高的公司多半不會有政治角力的情況。同事之間都很合得來，就算沒有常理和同理心也是如此。但只要出現「破壞之舉」，就會激發公司內部的抵制力量（ 我個人喜歡稱之為免疫系統）抵制那些侵入的異類，這樣一來組織的政治角力就會像一縷輕煙般消失於無形。然而遺憾的是，在當今每一家公司的待決議題裡，「破壞」絕對占有一席之地。
各自為政又講求KPI
我們來談談KPI和公司常理之間的關係。
一般公司的KPI大概介於50到150個。千萬不要用「團結力量大」的偉大觀念來看KPI的數量。KPI多到一種荒謬的境界，意謂的是現今許多組織就「只是」由一盤散沙所組成。
我看過太多以「以顧客為尊」或「顧客滿意度」作為KPI的公司，這些KPI都很實際，但進一步檢視之後我卻發現，公司只配置了1%或2%的注意力在這個指標上。1家公司只花2%力氣要如何以顧客為尊呢？換算下來的話，1年只能重視顧客3天而已！
更麻煩的是，KPI太多往往會產生特別棘手的結果，包括員工以及各自為政的部門會因此變得目光狹隘，難以用宏觀的眼光去思考。我曾經擔任某家公司的顧問，有一些年長的員工告訴我，公司還沒有那麼多KPI之前，他們可以很驕傲地說他們叫得出每一位顧客的姓名。但如今，物換星移，喬伊和艾琳這些名字已換成了顧客1129號和3094號。把顧客的姓氏換成編號可以說貼切地象徵著公司在不經意間切斷了他們與理應服務的對象之間的連結。
投資人不重視執行長的長期願景，反倒更在意下一季的績效表現，以致於如今的KPI受到華爾街要求的驅使，已經變成各種組織對「思維清晰」和「問責」趨之若鶩的象徵。當然，KPI確實反映了這兩樣特色，但同時也犧牲了凝聚力和文化。
結果會如何呢？公司變得目光短淺且麻木不仁，而這又進一步激發對「更多」指標、摘要、替代指標、報告和簡報的需求。
做個有SENSE的人：杜絕官僚作風、爛藉口和職場鳥事，成功企業化繁為簡的祕訣
作者：馬汀・林斯壯（Martin Lindstrom）
譯者：溫力秦
出版社：寶鼎
出版日期：2021/11/04
作者簡介
馬汀・林斯壯 Martin Lindstrom
林斯壯被《時代》雜誌譽為「世界百大影響力人士」之一，且連續三年入選「50大管理思想家」（Thinkers50）。他輔導的企業包括漢堡王、勞氏公司、Boar’s Head、比佛利山莊飯店、百事可樂、雀巢和Google等。
林斯壯著有7本書，其中有數本是《紐約時報》暢銷書，翻譯成60種語言。《華爾街日報》盛讚其著作《小數據獵人》具有「革命性」。
林斯壯也現身於各媒體，包括《紐約時報》、全國公共廣播電台（NPR）的新聞節目《萬事皆曉》（All Things Considered），另外他也上過NBC《今日秀》（TODAY）20多次，並在導演摩根‧斯珀洛克（Morgan Spurlock）執導的電影《電影賣最大》（The Greatest Movie Ever Sold）中露面，也曾參與《超級名模生死鬥》（America’s Next Top Model）節目。
此外，他曾為Google、卡夫亨氏（Kraft Heinz）公司、迪士尼、亞馬遜、樂高、聯合利華、Hallmark、Adobe、美泰兒（Mattel）和世界經濟論壇等公司和組織做過主題演講。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂
