為何人力不足，公司還是不該衝動招募大量員工？前微軟戰略顧問給管理者的一堂課

你會怎麼挑選洗髮精？用飛柔，使秀髮更柔順；或者是海倫仙度絲，強效去屑；要不選擇純天然的可麗柔吧；還有，潘婷深層滋養也不錯；有更高要求？那就用專業沙龍級的沙宣吧！其實，最後不管選種哪個品牌，它們都是寶僑公司的產品。

這就是寶僑著名的「多品牌戰略」，如果去商學院學習行銷管理，這些幾乎是必學的內容。但是，2014年，寶僑公司執行長雷富禮（A. G. Lafley）重掌大局14個月後，正式宣布：在未來2年內，寶僑將砍掉旗下90至100個品牌，接近半數。雷富禮說：寶僑將會變成一個精簡、不複雜、更易於管理經營的公司。

逼自己變專注

為什麼寶僑會下這麼大決心，從多變少、從大變小呢？

是什麼決定了企業的邊界？根據高斯定理，是交易成本與管理成本的對比。交易成本愈低，愈應該外部化；管理成本愈低，愈應該內部化。行動上網使交易成本及大降低，企業的邊界正在不斷往內收縮，未來的企業會愈做愈小，而不是愈做愈大。

寶僑的變化，其實就是「通過變小，逼迫自己變得專注」。「小」和「專」，是一對攣生兄弟。我們通過放棄對大部分事情的關注，集中對少部分事情的注意力。通過變小，獲得專注。

創業、成熟、轉型期，公司該注意...

具體應該怎麼做呢？

第一，創業公司要克制招人衝動。

2013年，我從微軟離職創業時，趨勢科技亞太區前總裁劉家雍對我說過一句話：創業時，你千萬要克制自己招人的衝動和擴張的慾望。也許他自己都不知道，這句話對我產生了很大影響。

後來，我在《創新者的解答》（The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）這本書裡，找到了這句話的理論依據：對資源的投入，決定了你要走的道路。創業者一直都走在策略試探的路上，克制大規模招人的衝動，減少一次性資源的投入，小步快跑，可以保證創業期的戰略靈活性和對核心能力的專注度。

確實人力不夠，怎麼辦？盡量透過合作來解決。比如，賣衣服的，要不要也辦個唯品會？寫書的，要不要也做個當當？（唯品會、當當網：皆是中國購物網站）千萬不要。交易成本的降低，導致社會分工愈來愈細。試著用交易的方式、合作的心態、分利的胸懷，替代部分管理的手段，來解決資源問題。就像今天的潤米諮詢，只有3名員工，卻有幾百位外部合作者。

第二，成熟公司要縮小企業規模。

安捷倫技術公司（Agilent Technologies, NYSE:A）在實驗室行業做得非常成功，其2013整年的淨收入高達68億美元。但你知道嗎？這家公司原來只是惠普這隻「大象」的一個部分，它被惠普「生下來」之後，努力把自己做小，專注於細分領域，反而獲得了巨大的成功。

在前面的「帕金森定律」一節中，我們講過，每個組織有天生的自我膨脹的動力。成熟期的企業應該常給組織「瘦身」，甚至把機構切小，讓更多人直接面對市場。在市場中，沒有公司那一套升職、加薪、辭退等「人造」的管理工具，只有一條：用生獎勵強者，用死懲罰弱者。市場從創業者中挑選企業家的方法，就是「翻生死牌」。所以，在高速變化的時代，依靠市場直接幫你挑選優秀的團隊吧，而不是依靠自己的眼光。

第三，轉型公司要追求策略專注。

寶僑公司用2年時間，砍掉了引以為豪的200多個品牌中的一半，獲得策略專注；賈伯斯曾經要求整個蘋果公司的產品，只允許放滿一桌子；奇異公司為了策略專注，把行業內排名除第1、第2之外的所有子公司全部砍掉；任正非說，華為不在非戰略機會點上浪費戰略資源。

用團隊的「小」，來對應策略的「專」。當然，世界上永遠都有大公司存在，但是，今天每家大公司的領導者都應該思考：如何成為大公司裡面最瘦的那個？

【KEYPOINT】領導力：小

「小」是「專」的攣生兄弟。在高速變化的網路時代，愈來愈多的企業開始懂得，通過變小，獲得專注。具體怎麼做？第一，創業公司要克制招人衝動；第二，成熟公司要縮小企業規模；第三，轉型公司要追求戰略專注。