十多年前，我還在擔任業務小主管時，因為公司組織併購，所以被調往新部門。雖然一開始還未進入狀況，但高成長的業績目標不等人，我一邊熟悉業務，一邊發現很多疑點，當中最嚴重的是有許多高呆帳風險的客戶。
因為付款不準時，催收耗去公司很多力氣，這些客戶在原部門是我的拒絕往來戶，但在這個部門竟然佔業績多數，而且還在繼續合作，把我嚇得立刻檢討喊停。果然沒過多久，壞帳逐一浮現，雖然逝者已矣，但至少不會浪費公司資源繼續損失。
我沒把這件事放心上太久，還是日夜面試新人與整隊，繼續狂追生意，也不斷找各種生意機會。除了我，同時還有一位資深的同事也被交付開拓新產業的任務，我們兩個人都算是放下原本耕耘已久的舒適圈，從頭拾起做到一半、已經歪歪斜斜的架構，而巧的是，兩個人在初期都沒達標，很挫折。
在一個業績導向、同時又考核嚴格的外商組織，每一季要追的業績都不是成長幾成，而是以成長幾倍起跳，我卻在主管和老闆身上學到了受用一輩子的兩堂課——至今我還記得那些畫面，足以影響我後來能夠帶兵打仗，在各領域闖出成績。
第一堂課：別做一個只看結果、不看過程的主管
在一次全員大會上，我的主管和大主管當著大家的面說：「我們為什麼派出同事A和同事B 去打這一個辛苦的仗？因為我們打了兩年都沒拿下，這勢必是不容易的。」
「所以，當我們把最好的戰士派出去，如果最後仍然失敗了，我們可以排除人的因素，或許現階段市場真的不適合我們來打。這兩個同事放下既有的光環和已經打下的江山，願意接下任務，是大家的表率。」
而我，就是那個「同事A」。其實，沒有達標讓我早已失眠很久，加上重新組隊、整隊、找方向，也讓我時刻放鬆不得，突然聽到主管這番話，心裡五味雜陳。這場仗不只是為了自己和團隊的短期達標那麼簡單，而是公司未來 10 年、20 年的成長機會。
大主管的話還沒結束：「感謝同事A幫我們公司減少了呆帳風險，還有立即調整了營收組成，雖然整體營收成長減緩，但原有的生意組成是不健康的，事實也證明，她的判斷沒錯，呆帳開始大量發生，這個問題如果沒有她的當機立斷，公司將蒙受重大損失。」
我只是一個26歲，原本大家看好、但派去新單位卻做不出成績的小主管，在主管這樣的褒獎下，其實有點心虛，甚至會覺得內疚——已經沒有成績可以鼓勵了，連呆帳控制這種基本業務原則，都拿出來大大的誇獎我。很感激主管用心的同時，更加深自己一定要為公司開出新路的使命感。
後來我運氣很好，找到很多優秀的夥伴一起摸索，終於在一季後爆發性高成長，心上石頭也逐漸放下。但再怎麼好的成績，都無法讓我忘記起初主管當眾鼓勵我的話，是那麼溫暖、那麼用心又體貼，也讓我學習到，不要只成為看結果，卻不看過程的主管。
當時那個主管的鼓勵，讓我覺得真正的領導者應該是這個樣子才對，我學習到對的價值觀，與對待人才該有的尊重和體貼。
第二堂課：一定要把對團隊貢獻的感謝，表達出來
我在零售業工作的時候，是職涯裡管理組織最龐大的工作了，一共 100 家店、正職和兼職最多到 500 名夥伴，在看待每個月目標的時候，我常常想起十幾年前這段故事。
因為當時有偏遠的店談了保底承諾的業績，生意壓力很大，必須派資深店長去救看看；或是新開的門市需要更強的業務能力，開拓主顧客等。應對一開始的生意挫折，我都會更勤於到店上鼓勵大家，幫忙想想有什麼活動或資源、甚至多找該百貨主管開會，一起想辦法。
某一次的月會，我把幾個重要的店長和區經理找到前面來，因為他們雖然未達標，但高成長的業績也替我們保留了幾家本來打算立即關掉的店，改為觀察名單，這對零售來說是一個很大的決定，主因就是他們的全力以赴。
我記得，後來區經理跟我說，店長們以為是因為沒有達標，所以要被叫出來檢討，沒想到是未達標但高成長的表現也被注意到了，十分感動，也在接下來幾個月更努力的拚生意。
這就是公開場合把幕後戰將的貢獻與感謝表達出來，所得到的回饋——而這一切，這都是來自年輕時那位大主管教我的課。
我第一份工作做了九年，對我來說是最重要的啟蒙。以前以為是學會做生意的方法，後來才知道，跟隨優秀的主管們，讓我奠定不一樣的管理風格，反而在總經理以後的路走得更順、帶領團隊更紮實。
如果你也有欣賞的主管，請記得多多觀察與筆記他的待人處事和對待人才的方法。不管採用OKR、KPI或是任何方法，都不要忘記：目標重要，但過程也很重要。
責任編輯：洪婉恬
