當年在台積電工作時,公司內部有很多細節,我都認為是理所當然,直到離開台積電創業,接觸了很多企業、認識了一些高階主管,我才發現,當年在公司看到的那些很自然、很平常的事,一點都不平常。

我也才慢慢體會,這些細節,背後都有著強大的領導思維,有很多是從人性出發,管理人性,同理人性。而所謂「以人為本」的文化,就是從各種小細節扎根。

1.培訓課程,安排在上班時間

公司非常重視教育訓練,我每年都要上一些選修、必修課程。而這些課程,都安排在上班時間。我在公司10年多的時間,從沒有一次是假日上課。

當時,我認為這很理所當然,但離開台積之後,我才發現這也是一項員工福利。許多企業會對培訓時間斤斤計較,因此把課程安排在下班時間、假日時間。他們認為,如果安排在工作時段,平時事情都做不完了,還要求員工上課,這會引起學員反彈。

但台積電的做法是盡可能安排在上班時段。因為公司認為,下班時間就是與家人相處的時間,如果因為培訓導致工作無法做完,那可以另找時間,或運用代理人制度,不至於因為培訓課程嚴重影響工作。

2. 減低資訊落差,員工與外部單位同步得知營收狀況

公司要發布上個月的營收報告,一定會確保內部同仁與外部單位(如媒體),同步收到消息。

很多公司都會說:員工是最重要的資產,但說的一套、員工感受到的卻是另一套。如果員工是從外部管道得知內部訊息,這之間會有很大的資訊落差。而這樣的資訊落差,代表的是公司對員工的重視程度。當年台積電的做法,會讓同仁認為:公司做任何事,一定把員工擺第一位。

3. 員工分紅通知單的儀式感

再假設一個情境,公司要分紅給你10個月的獎金,這10個月的獎金,會直接匯進你的戶頭?還是會很慎重地印出每位員工的分紅通知單,由單位主管一一親自發給你,當面謝謝你?

記得當時在公司時,我拿到的員工分紅通知單,上面寫著滿滿的感謝:感謝您及同仁們的努力,本公司全年的營收及獲利都再創高峰。很開心通知您,今年的分紅獎金,您將獲得現金O元,以獎勵您的貢獻。

當然,這可以說是一個形式,印在通知單紙本上的字樣可能也是固定範本,但給員工的感受,絕對比單單戶頭上的一行數字更令人印象深刻,更讓人感動。

4.公司內雖有階級,但階級感並不明顯

很多公司會很在意階級上或職位上的稱呼,同仁在跟高階主管相處的過程中,也很明顯會感受壓力,戰戰兢兢。

在台積電工作那段時間,我們不會直接以「副總」或「協理」稱呼高階主管們,而是以英文名或綽號稱呼。舉例來說,當時我的單位裡有一位處長,我們習慣叫他龍哥。台積電的處長,職級蠻高,大概相當於外面公司的總經理,但我們很少用處長來稱呼他。

稱呼影響人際互動,當我們不用職位稱呼對方,就不會感覺那麼有壓力,也不會排斥與對方溝通。而像「龍哥」這樣的稱呼,更增加了很多情感成分在裡面。雖然公歸公,私歸私,但與主管的相處會更融洽。

5. 每季溝通大會,了解公司狀況

我相信,如果不是公司內部的高階主管,一般同仁很難了解公司的市場狀況。以上市櫃公司來說,想知道公司的營收表現、未來市場預期、產能狀況,很多人只能到股票市場上去找資料。

但當初我在台積電時,公司每季都會舉辦溝通大會,由主管簡報公司目前狀況、未來市場狀況,讓所有同仁了解公司的脈動,如果公司有新的政策,或者是要傳達什麼,也會利用各個單位的溝通大會,來與同仁溝通。

這樣的好處在於,同仁會感覺到公司的重視,同時清楚公司的動向、市場的脈動,在工作時,就會有更大的衝勁跟願景。

這類以人為本的管理細節很多,上述5點是我印象最為深刻,至今仍影響我深遠。

很多人可能會認為,是因為台積電現在名氣大,所以好像做什麼都是對的。但請各位再仔細看看以上5點心法,背後指向的是一個非常根本的、公司在經營上對員工的尊重態度。

這幾年,台灣有非常多公司,都想學習台積電的管理方式,或也希望成為各領域的台積電。以上5個細節,其實就是領導心法。心法對了,思維對了,公司的成長才會穩健而且快速。

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉