Allen正陪著業務在客戶公司做簡報,突然手機不斷震動…他看了一下來電顯示,卻沒有接聽。隔了3分鐘,手機再次震了起來,這時正是客戶詢價的關鍵時刻,他仍然沒有接起電話。就這樣,電話反覆震動了不知多少次。終於會議結束,Allen走出客戶公司大門後,立刻拿出手機,他知道Elisa剛剛撥了近十通電話給他,所以立即回撥。

電話一接通,他馬上說:「老闆,抱歉!剛剛因為正在跟客戶簡報,所以不方便接聽您的電話!」

電話另一端傳來Elisa冷峻又嚴厲的回應:「真的有這麼巧啊?我一打電話給你,你就有客戶可以拜訪了喔?那為什麼上個月你的team業績還是沒達到100%?」

這一陣官腔,嗆得Allen忙著回答:「老闆真的很抱歉,就是因為業績有點落後,所以我才加緊跟著業務出來拜訪客戶,不知道你急著找我有什麼事嗎?」

Elisa:「總經理今天早上會議時問了我下一季業績預估,我要你今天下班前交出一版新的預估,並且回來公司跟我說明,我明天一早就回覆老闆的問題。」

Allen:「老闆,我們下一季預估上週才剛提出,才過了不到一個禮拜,應該不會有新的調整呀!」

Allen沒預料到,Elisa竟然回答:「我看過了你們上禮拜的預估,太保守了!不管你怎麼做,第二季末一定要超過原本的預估達成率,要讓總經裡不要再來煩我這件事!」

掛上電話後,Allen心中一陣涼、頭皮一陣發麻!想到自己的業務團隊每次有支援的需求,Elisa就是這幾句話:「你有什麼想法呢?」「可以先自己嘗試去解決啊!」「你要學著發揮經理的功能自己去溝通啊!」但只要上頭大老闆一個關切或指示,不管業務或是他這個經理再忙,都要隨傳隨到,為Elisa準備資料或簡報⋯⋯Allen想到這,真的覺得好無奈。Elisa是真的想把事情做好?還是只想應付好大老闆?他不得不為公司的業績達成率感到擔心,真不知該怎麼辦才好。

你是否也覺得「老闆很豬頭」?

我的職場經歷,從基層一路到現在,也曾經與許多同事一起在茶餘飯後評論自己的主管,包括決策方式、做事風格、領導能力⋯⋯多數時候,多數人對於主管的負面評價總是多於正面,而且越是基層同仁,對高階主管持負面評價的比例就越高。簡單的說:多數基層的同事會覺得高階主管「很豬頭」。

原因其實很簡單,公司的「目標要求」、「政策規範」多數是經由主管層層向下交付與執行,所以,越高層的主管需要涵蓋的範圍越廣,必須概括承受的的責任與員工期待也越多,當你無法面面俱到,或無法透過所屬帶人主管有效向下溝通時,這種因為不瞭解而產生的負面情緒與影響,就很自然的會在組織中形成一種影響士氣的氛圍。

中階幹部應該是「教練」而不是「傳聲筒」

如果你是帶領著基層同仁在前端執行工作,扮演基層或是中階主管的角色,就必須確認每一位同仁都能在工作上做出最好的發揮,具備適任能力,同時認同公司的政策與大方向。因為只有這樣,同仁才能在工作產生成就感,而你的團隊也才能產生績效,並達成公司要求的目標。

中階主管作為基層與公司之間的第一層溝通橋樑,必須充分發揮執行的效能,強調工作的成果的有效性與達成率。對於基層同仁而言,這一層的主管就是他們在職場上的「教練」,隨時可以給與他們指導和及時的反饋。

而一位好的「教練」不會只是將球隊的目標分配給下屬,而應該要將整體的戰略與戰術應用執行的方法告訴大家,根據團隊執行的狀況再與公司進行溝通與修正,而非只是單向的傳達命令與指示。因此,一個好的中堅幹部,不會隨著團隊一起抱怨政策,或是因不瞭解策略而產生困惑,而會主動嘗試尋求協助或是更了解策略的真正意涵,並且主動和團隊溝通。即使遇到上一層主管未能及時發揮支持的功能,也能鍥而不捨地為團隊爭取解決問題,以求達成目標。

高階主管應該是「領航者」和「支持者」

作為一個團隊的高階主管,轄下會有一層以上帶人主管,而非直接帶領基層同事,你必須善盡教育與協助領導的責任,讓你的下屬主管學習與發揮團隊溝通能力,並且盡可能讓自己成為下屬主管的學習對象,特別是在公司策略這類大方向的溝通上。高階主管要給予中階主管充分的說明和及時的解惑,以避免因為不夠瞭解而使得整個團隊方向錯誤、執行不力。

當團隊遭遇困境或需要資源協助時,高階主管就是扮演中階幹部的最佳後援,讓團隊的每一位中階幹部,每一位在前線衝刺的同仁都可以感受到你的同理心和堅定的支持。

具體的說,無論組織中的哪一層主管,最核心的價值與功能都是凝聚團隊共識、協助團隊達成公司的目標,當主管無法將自己的功能充分發揮,企業應該及時做出應有的處理,否則這個團隊的效能不只無法發揮,還會因為不適任的主管而破壞了組織的公平價值,進而影響到整個組織的有效運作。

一個成功的企業,首要工作就是建構一個重視效能的團隊文化,不斷要求每層主管確實做到應扮演的角色,發揮其應有的功能。

責任編輯:李頤欣