好市多、蘋果大力投資員工，增加成本竟為零！把員工當「人」，神奇的事就發生了

先有意志，再談資源

任何賽局都需要兩種籌碼才能玩下去─意志和資源。資源是有形的，很容易測量。我們談論資源時通常是指金錢，根據組織喜好或現行標準，資源可以用很多種方式來計算，像是收入、利潤、EBITDA指標、每股盈餘、現金流、創投、私募股權、股價等等。資源通常來自外部，例如客戶或投資人等等，資源是讓組織持續健全的所有財務指標總和。

相反地，意志是無形的，也比較難測量。我們談論意志時，指的是人們工作時的感受。意志包含士氣、動機、啟發、投入、渴望參與、自發性的努力等等，意志通常來自內部，例如領導的品質，以及崇高的信念是否夠清晰、夠有力量。意志是讓組織持續健全的所有人為因素總和。

所有領導者，無論是以有限或無限思維來經營，都知道資源是必要的。而有限和無限思維領導者也都同意意志也是必要的，我沒有遇過認為員工不重要的執行長。

問題是，意志和資源永遠存在優先順序的問題，當兩邊有所衝突時，領導者就必須選擇願意先犧牲哪一邊。問題是，他們會如何選擇？領導者都有各自的偏向。

多數人都曾在會議中聽過領導者解釋他們的優先順序，通常會像這樣：
（1）成長、（2）我們的客戶、（3）我們的員工。

儘管領導者認為他們確實關心員工，也把員工放在優先事項中，但是順序很重要。這種順序表示至少有兩件事比員工更重要，資源就是其一。領導者的優先順序會透露出他們的偏向，而他們的偏向會影響他們做出的選擇。

有限思維領導者偏向得分，所以他們喜歡短時間內就能顯示成果的選擇，即使這樣做會犧牲員工，對他們來說也只是「令人遺憾」。

例如，這類領導者碰到困難時期會先裁員和大幅削減成本，而不是找其他可能短期效果比較不顯著、但長期更有益的選擇。如果領導者傾向確保資源，那麼下週裁撤10％的員工，就比需要更長時間才能在資產負債表上看出成效的選擇容易得多。

相反地，無限思維領導者會努力超越當前的財務壓力，盡可能把員工放在獲利之前。在困難時期，他們不會把員工看成可被削減的成本，而會想別的方法省錢，即使成效可能會花更長的時間。

要節省資源，無限思維領導者可能會選擇放無薪假，而不是裁員。例如請每位員工放兩到三週的無薪假，儘管大家都會少拿一些薪水，但所有人都能保住工作。有難同當時，團隊也會凝聚在一起，就像人們在天災後會更團結一樣。

但是，當少數人被要求承受不成比例的負擔，就會撕裂團隊。無限思維領導者會想的比困難時期更長遠，為了維護員工的意志，他可以等待一季，一年，或更長的時間讓公司累積資本。

他們明白員工的意志是驅動努力的動力，也是解決問題能力、想像力和團隊合作的動力，這些都是企業未來生存和發展的必要條件。把員工的強烈意志擺在資源前面，這點非常關鍵。

蘋果、好市多發現投資員工可以賺更多錢

曾任Burberry 前執行長和蘋果電腦前零售業務資深副總裁的阿倫茲（Angela Ahrendts）說，太多的領導者「把員工看成是成本」，尤其是在零售業，人員流動率非常高，大家普遍的邏輯都是：「為什麼要投資那些不會留下來的人？」這是對企業運作非常單一和有限的看法。

許多有限思維領導者因為想省錢所以不投資員工，卻忽略了這麼做會產生的額外成本，因為雇用新的員工來填補職缺是花錢的。失去資深員工，以及等待新員工受訓、慢慢適應新文化，這些都會影響生產力，加上高流動率的工作環境通常士氣低落，令人不禁好奇省下來的錢是否真的划得來。阿倫茲也很好奇，於是她統計了數據，結果連她自己都感到驚訝。蘋果公司照顧員工實際會增成本是：零。

蘋果提供所有全職零售員工與全職公司員工相同的福利，包括全額醫療和牙醫保險，如果他們想在工作之外的時間進修，還有多達2500美元的教育費用。

蘋果是最早為新員工提供每小時15美元最低工資的公司之一，全職零售員工也與其他員工一樣可以購買公司股票。上述這些增加的成本，都因為公司徵才和培訓成本降低而抵消。

多數過度裁員的公司日後要重新填補職缺時又必須增加花費（但當主管報告某次裁員省下多少錢時，通常沒包括這些日後出現的費用）。許多大型零售商要養很多招聘人員不斷填補離職空缺；蘋果僅需要非常少的招聘人員來處理零售分店的人資業務。當然有些人會認為，與大多數零售業務相比，蘋果每名員工可以為公司賺的錢更多，所以蘋果有能力支付更高的工資。

但是，好市多（Costco）給收銀員的平均時薪是15.09美元（此外還有401(k) 退休福利計畫和健康保險），他們發現流動率降低、生產效率提高，所以並不會有額外的成本。此外，當員工感覺到被照顧，客戶往往會享受到更好的服務，這又可能讓平均銷售額增加。

如果實際增加的成本是零，那我們對待員工的方式就完全是思維上的問題。因為這種思維，蘋果和好市多的平均留任率高達90％，其他零售業者的平均留任率只有20％至30％。

有限思維組織把員工看成需要被管理的成本，而無限思維組織則把員工當人，人的價值無法像機器一樣被計算。投資員工不只是提供高薪和良好工作環境，也代表必須真正關心員工，理解員工與所有人一樣，都有抱負、恐懼、想法和意見，都會希望感覺到自己很重要。

對於許多有限思維領導者來說，這可能是一種風險，要懷著多花額外的錢可以讓公司成功的「希望」，對他們來說，低工資和少福利要容易計算得多。但是，照顧員工可能真的值得一試，當公司讓員工覺得自己很重要時，員工團結起來能做到的是再多錢也買不到的。

有限思維領導者時常認為，意志是來自外在動機，像是薪資待遇、獎金、福利或內部競爭，如果這些就可以激勵員工就好了。錢可以買到很多東西，我們可以用錢激勵員工，可以付錢讓他們努力工作，但是金錢買不到真正的意志。員工為了外在獎勵而全力以赴，以及因為內在動機而全力以赴，兩者的區別就像是傭兵與狂熱份子。

只有在我們不斷付出極高報酬時，傭兵才會努力，他們對公司或團隊沒有什麼忠誠度。他們沒有真正的歸屬感，也不會感覺在為比自己更偉大的事物做出貢獻，傭兵不會為了愛與奉獻而犧牲。相反地，狂熱份子喜愛身為組織的一份子，他們可能因為工作而致富，但他們工作的目的並不是為了致富，而是為了一個崇高的信念。

責任編輯：梁喆棣