為了避免公司內部誕生出「不做事的老鳥」，該怎麼辦好呢？別把這件事歸咎為員工的個人行為，而是能靠機制來解決的問題。請想想看，如果是你，會採用怎樣的制度呢？
或許有些人會想到「採用激勵制度」這種答案。如果做出越多成果、薪水就越高的話，感覺大家應該都會充滿鬥志，而且幹勁十足。不過，這是一種需要非常審慎思考的方式。
「激勵制度」是有弊病的
我並非完全否定激勵性的制度，只是要提醒大家，這種制度必須要謹慎處理。一旦引進激勵措施，就會在公司內部製造競爭。
競爭這件事會帶來活化效果，就短期而言確實有好處，但以長期來說則存在著缺點。因為激勵制度，大家就會變得只考慮眼前，一切分得清清楚楚、不帶感情、沒有歸屬感。
若採用激勵性的制度，情況會變成，僅有最高層的管理者能評價所有員工。以老闆、經理、基層員工的三層結構來說，中間的經理便會失去存在意義。
這種現象常見於外商保險公司。業務員拚命給出數字，最高層的管理者就依此支付對應的酬勞。
於是，由於員工們都只看管理高層做事，與直屬主管之間的關係，便無法發揮作用。這樣的員工，一旦找到能賺更多錢的環境，就會立刻跳槽。因為完全沒有任何能為整個組織，做出貢獻的激勵措施存在。
看看那些演藝經紀公司就能明白。演藝經紀公司是個人的集合，幾乎沒有什麼團隊合作可言。
如此一來，看板藝人便會趾高氣昂了起來，知名藝人的話語權，甚至比經營團隊還高。
由於產生了「若有什麼不滿意，隨時都能離職」這樣的權力關係。一旦變成這樣，對同公司的其他藝人來說，並沒有好處。因此，就長期而言，希望能讓公司越來越好的話，只靠激勵性制度是行不通的。
激勵制度要評量「持續性」
激勵制度除了考量個人的績效、業績、薪資酬勞外，還必須評量「持續性」。
以保險業務員為例。即使在依業績決定薪資的條件下，依舊會有某個月狀況好、某個月狀況差的現象，於是業績和薪資便會大起大落。
「這個月要好好拼一下！」
「這個月狀況不好，乾脆偷個懶，下個月再努力吧！」
如果這樣，每個月的奮鬥意志會被中斷。如同股票停損的時候，會讓人「習慣放棄」。
下一步，就會覺得「我在這家公司已經待不下去」，不久之後，便會離職走人。
其實重點在於，能平常心執行、並做好每天、每週、每個月的工作；簡言之，也就是要「累積」。
話雖如此，也不是「只要做得越久就越好」。持續性這件事，一旦過度也會產生弊病，日本企業的「徹底資歷薪資制」便是典型的例子。依照任職資歷長短來決定薪資的話，便會產生年輕時忍耐低薪，老了就能回本的想法。盡可能纏住公司不放，待得越久越有好處。
「待得久」便成了終極目標，進而產生出「不做事的老員工」。
為了避免這種狀況，我們必須對「持續性」做出評價。要將一名員工能否「不斷維持工作品質」，納入評價系統中。
評分制度沒有「0」的選項！不是加分，就是扣分
該怎麼將「持續性」納入至評價中呢？有個方法，能讓全體員工都以成長為目標，而且不產生出任何一位「不做事的老鳥」，那就是納入「扣分評價」。
很多公司都是薪資一旦調升後，就永遠不會調降，這正是阻礙成長的元兇。
多數企業的評價制度，都採取「加法運算」。維持現狀的人是「0分」，有努力的人則依其努力程度增加「1～10分」，幾乎都是如此。
實際上，評價只有「好」跟「壞」兩種。
假設你肚子餓了，偶然走進一間小吃店，吃完你只會有「如果好吃，下次再來」和「如果不好吃，就再也不來」這2種選擇。
換言之，評價沒有「0」這選項，只能分成「不是加分，就是扣分」。而且當評價為扣分時，也應該要反映在薪資上。一旦採納這樣的制度，就能讓個人也認知到「維持現狀不是好事」、
「再這樣下去，無論是我或公司都很不妙」。
如果自己的薪水維持不變，危機感肯定不會真的到來，畢竟不努力，還是能維持現狀。
當評價沒有「0」的選項時，人們會怎麼想?
評價沒有「0」的選項，不成長的藉口便得以成立。假設，每年對員工進行4次的考核與評價：
第一次：有做出成果，所以「加3分」。
第二次：沒達成目標，所以「扣2分」。
第三次：功虧一簣，所以「扣1分」。
第四次：大獲成功，所以「加4分」。
一整年總計為「正4分」。
若「0分」的選項存在，員工便會出現以下的誤解：
第一次：這次是「加3分」。
第二次：糟透了，所以是「0」。
第三次：這次也不太好，所以也是「0」吧⋯⋯
第四次：很好，大獲成功，所以是「加4分」！
如此一來，總計就變成了「正7分」，彼此間的認知差距，便由此而生。
一旦認知「糟糕＝0」，就會把糟糕視為理所當然，認為維持現狀也很可以，但這是非常危險的想法。
針對低於標準的人，就要給予扣分，讓他知道「再這樣下去很不妙」。產生該認知的瞬間，便是他告別「不做事的老鳥」那一刻。
正因為對於員工未來的成長有信心，所以才給予扣分的評價。讓低於標準的人減薪，才能替有貢獻的人加薪，這樣的資金運用，能讓整個組織運作順利，從經營者的角度看來，也會是極為健全的狀態。
《數值化之鬼：數字不是全部，但忽視數字的人絕對無法成長！》
作者： 安藤廣大
譯者： 陳亦苓
出版社：悅知文化
出版日期：2023/02/27
作者簡介
安藤廣大 Ando Kodai
識學株式會社 董事長兼執行長。
1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTT DoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。
2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。
2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。
2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。
截至2023年2月，日本已有超過3000家公司引進識學，受到各界高度矚目。
主要著作，包括銷量已突破40萬本的《リーダーの仮面》（主管假面思維）。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
