很多人在公司找問題做改善,但多數可能都是單點的改善。不是單點改善不好,只是對公司整體來說,這樣的改善效率太慢,企業的競爭力會不夠強。有時,單點改善後,才發現真正的問題不在這,而在另一個單點。那就會發生「今年改善這、明年改善那,後年再改善另一件事」的情況,為了解決這3個單點,可能要花費3年時間。

這聽起來只是時間的問題,早晚都會解決。但最嚴重的是,你可能還找不到哪些點跟這個點有關,所做的問題改善就無法拉高公司整體價值。因此,能夠一次性解決問題的「整合性解決方案」是有必要的。

舉個例子來區分「單點改善」和「整合性解決方案」。新產品開發流程中,有同仁發現,我們調查客戶需求的表格,寫得不是很清楚,以至於研發前端要跟客戶來回討論並釐清客戶的需求,這是一個需要解決的問題,因此研發同仁與業務就想成立一個專案,來改善這個問題。

同間公司的製造部門,也在新產品開發流程中發現,當新產品數量增大的時候,良率不是很高,需要跟研發的同仁來回做很多討論,因此製造部門也想成立一個專案來解決此問題。

以上都是單點問題,如果真的想解決整個新產品開發流程的問題,就是一個整合性方案。因此,應該成立一個新產品開發流程的專案,從客戶的需求到製造端,全面梳理「新產品開發流程」及後續作業。這聽起來可能很複雜、很困難,但如果能把這個新開發流程問題解決,整個流程需要的時間,可能從原本的60天,大幅改善到只剩40天。這個改善的幅度,就會成為公司的競爭力。

這個例子就是一種「整合性的管理思維」,我們在解決問題的時候,不要從單點問題來解決,應該全面思考如何解決這樣子的問題。那麼,要如何在企業中充分運用整合性管理思維呢?

當年在台積電時,公司有運用3種管理手段,來解決整合性問題,讓公司競爭力越來越強。

一、流程再造部門(Business Process Reengineering)

所謂的流程再造部門,就是只要跟跨部門流程有關的問題,都可以由這個部門去做整體全面的解決。簡單的說,這個部門專門在做跨流程、跨功能的專案,例如:新產品開發流程橫跨多個部門,因此就會有流程再造部門成立一個專案,召集所有相關成員來解決新產品開發的流程問題。又例如,訂單旅行流程,很多的公司會出現專案踢皮球的情況。專案中的不同環節,有人覺得是業務負責,有人說是製造部負責,也有人認為是生產管理的事。只要是跨部門、跨單位且流程很長的專案,都可以納入流程再造部門,用流程的角度全面梳理,找出更好的整理解決方案。

這個部門所應用的技巧,就是企業流程再造的方法跟工具,從流程的角度來梳理、來找問題,找解決方案。

記得當時剛進台積電,這個部門人數才10幾個人。經過幾年時間,據說部門人數已經超過50人,成長速度很快,可見整合性專案需求也越來越多。

二、技術職的主管承接整合性專案

在公司內部的升遷有分兩種,一種是管理職的主管,就是需要管人,一種是技術職的主管,不需要管人,工作主要是專案改善。只要是部門中比較重要且大型的專案,都是請技術職的主管來做專案的改善與解決。

當公司不斷成長,整合性專案或跨功能性的專案也會變多,有些是持續改善的專案,有些是創新型的專案,有些更是從沒做過的專案。由於技術職主管每年都在做專案,專案管理的技巧會更加成熟,跨部門溝通與向上管理也會更得心應手,專案成功機率也就非常高。

如果公司內有50位技術職主管,平均每人每年做1~2個專案,那一年內,公司中大型整合的專案就有接近50~100個專案。這樣的專案整合能量很驚人,還不包含其他職位所做專案的數量喔!

三、專案小組解決整合性專案問題

每位處級的主管,每年總有一些整合性的專案需要執行,並且要達成組織或公司的年度目標。因此廠處內的主管都會成立專案小組,專案小組的成員一般是由主管指派,除了每天的例行性工作,其餘時間就是要完成專案。

而這個專案的發起人,會是比較高階的主管,他們會定期開會,定期審查,確保整個專案能夠成功。我在過去也參與過大型整合型的專案,而就我的觀察,能夠參與這種大型整合性的專案,會讓員工收穫非常多。員工可以藉此看到問題的全貌,而且在解決整合性專案的時候,也會跟更高階的主管開會,參加過這樣的專案,也才會知道單點改善的效率真的太慢,唯有創造更多整合性的專案,公司的競爭力才會快速地向前邁進。

雖然台灣很多公司的規模並不像台積電那麼大,可能整合性問題也沒那麼多。但不管如何,公司內部還是要培養整合性人才,現在時代進步太快了,公司在做專案改善時,不能只做小改善或單點改善,每年應該還是要有大型整合性的專案來執行,對同仁、對公司、對客戶,才能創造三贏。

責任編輯:李頤欣