又到了績效考核的季度，李主任很煩惱。這兩年公司大砍預算，沒了餘裕，做事感覺綁手綁腳。不僅編預算、列目標要考量再三，獎金、升遷怎麼給，也成了大問題。

更麻煩的是，去年升小主管的基層員工A，今年表現完全不及格，不只帶不動人，個人績效也一落千丈。A原本是部門裡的明星員工，扛著很多重要專案，他績效一掉，整個部門的表現都受影響。

「是我選錯人嗎？」這個念頭，一直在李主任腦海裡盤旋。

他看，隔壁王主任提拔的B，個人能力普通，當主管卻當得游刃有餘。常看B在交誼廳、茶水間跟下屬說說笑笑，重要工作幾乎都交付出去，卻一個沒漏，幾乎全部達標。反倒是自己帶起來的A，撿了很多下屬不想做、做不到的差事，每天在辦公室埋首到深夜，跟下屬相敬如冰。曾經的光芒，都不見了。

平庸員工，才是一流人才？

同年升主管的A與B，在晉升管理層後，一個從明星員工、成了平庸主管，一個卻從普通員工，成了下屬主管都信任的將才。

身為部門資源的分配者，李主任犯的錯，很可能是搞混了「績效」、「潛力」和「成熟度」3個指標。績效，是個人在目前角色的表現；潛力，是對領導能力成長的可能性；成熟度，指個人能夠勝任特定的角色或工作。高潛力人才，不一定能夠擔綱具挑戰性的任務；高績效員工，也不一定能勝任更高層級的工作。

套用在李主任的案例上，A的績效表現出眾，但若他較喜歡專注工作，突然被拉去開會時，總表現得很想開溜，一開完會就跑回崗位完成工作，那他就不適合擔任管理職，反而更適合技術職的發展路徑。

而隔壁部門的B，雖然績效表現普通，但若他平時很能夠帶動同事，擅長團體作戰勝於單打獨鬥，在七嘴八舌的意見中，又往往能找出盲點、快速總結，那他的潛力、成熟度兩項指標，就相對更高。

以上3個指標，用人主管可以透過日常觀察、同儕／客戶評核，多方考察，從而確認晉升人選的適任程度。

你可以這樣做

確認適任程度後，建議再多做一步：利用績效面談，確認員工想法。

當公司目標和個人想法不一致，再有潛能的員工，工作動機也會受到影響。若忽視這個問題，員工很容易會把個人理想和工作切割思考，從而產生「迫於無奈、隔岸觀火」的心態。這樣一來，要提升工作動機，將會難上加難。

1.確認公司目標

「你能稍微說一下公司的方針和目標嗎？」
「能否說明部門的方針和目標？」
「你在部門裡扮演什麼角色？」

公司和部門的目標，通常都是由主管負責說明，員工少有機會闡述這些題目。因此，突然輪到員工談論時，很容易暴露出「了解歸了解，但其實不太認同」的狀態。這種不認同感，很大部分是因為平時沒有認真思考公司、部門目標。而若員工沒有仔細想過自己扮演角色，就很難賦予工作意義，工作動力相對低下。

2.找出員工「想做的事」

「你想挑戰的項目是什麼？」
「撇開工作，你有沒有其他想做的事？」
「3年、5年、10年後，你的職涯願景是什麼？」

透過這3個問題的答案，主管不只能釐清員工想做的事，還能以此將員工分為兩類：能流暢回答者（長期思考型）、無法明確說出夢想與願景者（短期思考型）。前者在職場上的比例較少，約莫只有兩成；多數人屬於後者，這類型的人非常重視工作能否滿足「當前需求」。

3.追問員工「想做的事」

為了瞭解短期思考型員工的想法，這時，主管可以再追問3題：

「對於現在做的這些工作，你有什麼想法？」
「在工作中，哪些時候會讓你有成就感？」
「你每天最在意的事是什麼？」

員工給出的答案，可能會遠比你想得模糊，例如：想對公司有所貢獻、想和大家合作作戰、喜歡隨心所欲的感覺。但這些回答，都可以成為分派任務、資源時的線索。

＊本文經整理參考自《用人資味》（寶鼎出版）、《讓部屬主動出擊，阿德勒育戰術》（好的文化）

核稿編輯：林易萱