賈伯斯、貝佐斯的企業教練，怎麼用「一句話」引導創造世上最頂尖企業？

本書我要分享和強調，頂尖公司創造科技產品的方法，和多數公司大相逕庭。二者之間存在有目共睹的根本差別。

這些差異當然包括「產品文化」，然而即使是那些強效產品公司，彼此之間往往也有截然不同的文化，因此最優質公司和一般公司天差地別的關鍵，顯然遠超越文化。例如，亞馬遜、Google、蘋果（Apple）與網飛（Netflix）這4家非凡的產品公司，多年來持續推陳出新，但各自的文化大異其趣。

我相信文化格外重要，然而卓越產品公司另有更為根本的特質。那就是以與眾不同的方式，看待科技扮演的角色、科技人員的目標，以及期勉科技人員合作解決問題。儘管這4家公司彼此文化迥異，卻也具有共同最關鍵的要素。

我將努力理清這些公司各項文化特點以區別，哪些偏向反映公司創辦人的人格特質，哪些則對於公司持續創新不可或缺。我會把頂尖公司出類拔萃的祕訣分享給大家。

多數最傑出的公司有一項令人驚奇的共通點，那就是他們都曾以傳奇教練比爾．坎貝爾為師。坎貝爾在蘋果、亞馬遜、Google等公司成形時期，擔任過創辦人的企業教練。為了使大家理解坎貝爾的看法和價值觀，以下引述他闡釋「強效產品公司領導力的角色功能」所說的一段話，這也是我最鍾愛的金句：「領導力攸關認清每個人都有不凡的潛質，領導者的職責在於，創造能夠造就卓越的環境。」

本書主旨正是探討，怎麼創造坎貝爾所說的環境，大家可以考慮著手採行相關的重要實踐和作為。請注意，我並不主張這些卓越產品公司是完美典範。他們的一些政策和做法，都曾受到大眾公允的批評。

但是，就持續創新的能力來說，這4家公司的實力有目共睹，我相信從中學習將會獲益無窮。最重要的是，掌握這些公司超越其他公司的3大關鍵：

• 第一項，以非凡的方式看待科技的角色。
• 第二項，產品領導者扮演著優異的角色。
• 第三項，對產品開發團隊（產品經理、產品設計師和工程師）的目標有更勝一籌的看法。我們來仔細檢視一下這些差異。

科技的角色

對於科技的角色和目標，卓越公司的想法與多數公司天壤之別。

最根本的層次是，很多公司認為科技只是必要的花費。他們固然知道科技重要，但更把科技視為商業成本，而且覺得最好能夠委外。基本上，許多公司不認為自己是科技業者，而認定自身是保險業、銀行業或運輸業者等。他們的營運當然借助科技，然而對他們來說，科技就只是扮演有助於企業經營的角色。因此，我們常會聽到多數公司表示，科技團隊存在的作用，只是為企業服務。

與此相反，在強效產品公司，科技不是一項開銷而是商業。科技實現了他們提供給顧客的產品和服務，同時賦予產品和服務力量。科技也使這些公司能夠利用當下可做到的方式，為顧客解決問題。

不論產品或服務是一份保單、一個銀行帳戶，或是通宵的包裹遞送，都徹底有了科技支援。因此，頂尖產品公司開發團隊的目標在於，創造顧客鍾愛且商業上可行的產品。非凡與平庸的差異意義深遠，幾乎影響公司一切事物和運作方式，並且會觸發更高度的動機與士氣。最重要的是，能促成顧客和公司更高層次的創新和價值。

高效產品的領導力

多數公司普遍欠缺真正的產品領導力。他們的產品領導者主要扮演促進者的角色，負責內部（甚至更糟的委外）功能開發工廠人員編制，以及確保部屬準時完成任務。

多數公司沒有產品策略。請注意，並不是說他們的策略不中用，而是說他們真的毫無策略。多數公司的功能開發團隊，純粹是為了「服務企業」而成立。他們追求或納入產品路徑圖的事物，當然有商業上的道理，但卻鮮少擬定產品策略，甚至非常欠缺建構策略所需的技能或資料。

公司的利害關係人最終只能給予產品開發團隊，季度內或年度內必須完成的功能開發優先清單和專案。因此，即使有所謂的「產品策略」，事實上也只是力圖盡可能迎合公司而已。

過去10到20年間，當科技產品公司陸續採行敏捷開發方法，有不少管理者和領導者質疑過，他們仍然是團隊的必要人物嗎？畢竟根據預測，團隊成員在工作上將會扮演更積極的角色。

我了解這麼說和多數人的直覺相違，然而在轉型成真正獲得賦權團隊的過程裡，雖說確實必須拋棄舊有的「指揮與控制」（Commandand-control）管理模式，但這不是指減少領導者和管理者的需求，而是意味著需要更傑出的領導者與管理者。

在老派的指揮與控制管理作風下，管理者的工作（通常是微管理）事實上較容易些。畢竟指派任務或產品功能開發清單給團隊，以及要求他們盡快完成工作，並不是難如登天的事。

雖然這是管理者駕輕就熟的管理方法，卻無法打造出有意義、獲得賦權的團隊。相較之下，傑出產品公司的產品領導者，都是公司裡最具影響力的領頭羊。他們負責產品開發團隊的人員編制和教練；他們掌管產品策略與策略的推行；他們也擔當管理工作以確保成果。

獲得賦權的團隊仰賴老練的產品經理、設計師和工程師，而公司領導者與管理階層負責招募、聘用以及教練這些人員。而且，公司要有目標明確又鼓舞人心的產品策略，一切奠基於質量兼備的洞見，這是產品領導力最關鍵的要素之一。

獲得賦權的產品開發團隊

多數公司的科技團隊，都不是獲得賦權的產品開發團隊，只是我所稱的「功能開發」團隊。功能開發團隊表面上和產品開發團隊相似。二者都是跨功能團隊，也都擁有產品經理、設計師以及若干工程師。差別在於，功能開發團隊全力執行功能開發和專案（產出），並沒有獲得賦權，也無須對結果負責。

功能開發團隊，首先設計產品路徑圖的各功能開發項目，或許也著手一些易用性測試，然後執行打造、品質保證測試以及功能部署（交付）。

這些功能開發團隊有時宣稱，自己有從事一些產品探索工作，但實際上很少這麼做。他們被告知應採行什麼解決方案；他們未獲得賦權以主導解決方案。他們的工作只是設計和寫程式。

在這些功能開發團隊裡，通常會有一位產品經理，但他的主要職責是專案管理，確保各功能開發項目順利完成設計和交付。這或許有必要，但算不上是產品管理。

這類團隊被動接受或被迫提出，功能開發項目路徑圖和專案，因此專注的焦點是交付功能開發項目。團隊的作用就是產出功能開發項目。即使有人抱怨產品沒有商業成果，又能向誰問責呢？

與此相反，強大產品公司的團隊旨在解決問題，而不是打造功能開發項目，最重要的是，他們獲得賦權得以自身發現最適切的方法化解難題。而且，他們必須勇於當責交出成果。

在獲得賦權的產品開發團隊裡，產品經理有明確的責任，就是保證解決方案具有價值（顧客願意購買或選擇使用產品），而且商業上具體可行（符合商業需求）。設計師則負責確保解決方案的易用性，而技術主管職責在保障解決方案切實可行。這樣整個團隊才能夠協作，好應對全部的風險（價值、實行性、易用性和商業可行性風險）。他們共同解決問題，也一起對結果承擔責任、當責不讓。

最後總結，功能開發團隊與獲得賦權產品開發團隊的差異：

• 功能開發團隊是跨功能團隊（有一位產品經理主要負責專案管理、一位設計師加上多名工程師），他們受命負責功能開發項目或專案，而非處理待解決的問題，因此作用全然在於產出，而不是獲致商業成果。
• 獲得賦權的產品開發團隊也是跨功能團隊（有一位產品經理、一位設計師和多名工程師），但與功能開發團隊相比，他們被指派的是待解決的問題，並且獲得賦權以提出（依結果來衡量）可行的解決方案，而且對結果勇於當責。

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責任編輯：易佳蓉