自從5月底,全國各縣市禁止內用的禁令一出,許多餐廳營收一夕「歸零」,從連鎖餐廳到米其林名店無一倖免,只能靠外帶、外送苦撐。

當公司面臨經營危機,搖搖欲墜,員工對公司的前景信心崩盤,領導人要如何穩住陣腳、重振旗鼓?

近期彙整22年管理經驗出版新書的王品前執行長楊秀慧,對此深有經驗。

小檔案_楊秀慧

出生:1965年
學歷:東海大學會計系
經歷:安侯建業會計師事務所經理、王品集團財務長、王品集團執行長

2015年是餐飲集團龍頭王品最黑暗的時期。過去,該公司每年營收雙位數成長,且是年輕人最嚮往的企業,那年卻因深陷食安風暴,台灣營收大幅衰退11%。不僅如此,該年7月,創辦人戴勝益更無預警宣布退休,不少跟隨他打拚的老臣,如員工編號004的前副董事長王國雄,也黯然退休離去。

而楊秀慧卻在此時臨危受命,接任執行長一職,扛起穩定軍心、振衰起敝的重任。

會計師出身的她,32歲加入王品,長年擔任財務長。2015年,現任董事長陳正輝接棒,但當時王品內的人,對派駐中國10年的陳正輝並不熟悉,加上公司形象不佳、營收衰退又大量關店,每天都有負面訊息,內部人心惶惶。

楊秀慧接受商周專訪時回憶,她初上任時「剉咧等」,怕得不得了。直到有一次,她碰到一名同仁,對方緊握她的手,不停的問:「公司會不會倒啊?」她心中萌生一股使命感。

「我告訴自己,我必須穩住,我必須要扛起來,我必須讓公司繼續往下走,我必須讓同仁能看到明天。」她說。

「她的出線就是安定人心,把可能一夕崩毀的規章、制度、人才等,全部keep(保留)下來。」一名王品前高層形容她在王品的歷史定位。

確實,她也帶王品走出低谷。接任那年,該公司EPS僅0.45元,但到她2019年退休時,EPS已回到4.77元,淨利成長逾9倍。

止血》首先解決存貨黑泂
衝行銷,並重設安全庫存制

要如何從頹傾的廢墟中,重建家園?楊秀慧危機管理的第一堂課,是先快速止血,並建立長遠的風險因應機制。

這波疫情前,餐飲業正強勁復甦。根據經濟部統計,今年第一季整體餐飲業營收超過兩千億元,年增超過7%;但5月疫情爆發後,營收一夕歸零,當前最急迫的考驗就是:之前因生意大好而積累的大量庫存,該怎麼消化?

當年楊秀慧接任時,也同樣面臨可能「動搖家本」的庫存危機。當時,她發現王品過去因營運穩定,會大批買進食材,因此讓台灣的庫存高達18億元、相當於2到3個月的營收,若不立即處理,不只須打消庫存,並衍生倉租和理貨成本,「未來恐形成巨大黑洞!」

她當時先以行銷活動、鼓勵主廚招待等方式治標。轉換到現在的時空環境,餐飲業除了打折、鼓勵外帶,代理TGI Fridays的北軒餐飲集團副總裁李宏智指出,台灣餐飲業者開始仿效歐美去年做法,將生鮮水果肉品等庫存,直接當成產品販售,還附上簡易食譜,鼓勵消費者買回家自己烹調。

至於治本之道,楊秀慧則要求重建「安全庫存」機制。如,營運單位看準某原料價格逢低,打算大量囤積時,採購部要立即分析合理性,並提醒營運單位:「這道菜還不是長銷品,現在不宜庫存。」

轉念》拚效益也要顧風險
盤點4成本,重建利潤結構

這正如同疫情後當道的「反脆弱」觀念,不能一味追求效益,而得將面臨風險時的韌性納入思考。

但立即的庫存危機背後,更棘手的是危機後獲利結構轉變。

當年她檢視下滑的11%營收發現,部分係因形象受挫,屬短期波動,但有部分卻是消費者偏好轉變、或因品牌老化失去吸引力,很難挽回。

「這種慢性衰退是溫水煮青蛙,只有在危機爆發時才察覺得出來!」楊秀慧的做法是:重新審視食材、人事、租金、裝潢(折舊)4大成本,重建合理利潤結構。

譬如,旗下某品牌營收下滑,用BCG矩陣(編按:波士頓顧問公司發明的分析產品表現的工具)診斷,發現是因品牌邁入老化,但未到一蹶不振的地步,初期可透過縮減門市面積、轉租小店面,減少租金壓力。食材也可在不影響品質的前提下,如改用大包裝食材,減低成本。

她提醒,這波疫情會讓外帶、外送占營收的比重,再比去年拉高,餐飲業者一定要著手重建利潤結構。一名連鎖餐飲集團負責人舉例,消費者習慣外帶、外送後,餐廳用餐空間,將不再追求「大」,而是追求「精緻」,而店內用餐人數減少後,菜單設計也得跟著簡化,降低食材管理的成本。

留才》大方分享經營成果
員工當公司股東,有助績效

危機管理的第二堂課,則是透過「分享」,留住人才。

雖然多數的餐飲服務業,如今朝不保夕,但,誰能在危機中留住人才,就能留住競爭力。

王品一直為人樂道的,就是員工入股分紅制。這制度允許店長、主廚入股分店,成為該店股東。店越賺錢,就能分到越多紅利,且店長、主廚若願意離開舒適圈出去開新店、新品牌,股權更會累進式的「越開發越多」,「我把這個制度稱為『老鼠會』!」楊秀慧笑說。

隨著該集團在2012年上市,各分店不再是獨立股權,早期設計的員工入股制度也改為「同仁持股信託」制。分紅雖不若以往誘人,但仍具有魔力。

此制度運作模式是,員工可自願提撥一定金額到信託帳戶內、同時公司也加碼提撥員工金額的50%到專戶內購買王品股票,讓員工在薪資、獎金外,進一步能獲得股利、分紅,分享公司經營成果。

據了解,王品現在有3到4成分店,其店長與主廚參與提撥,且過去一年在疫情陰霾下,這些店的績效普遍比其他店優異,「這是很獨特的現象,或許自己是股東的好處,就是不會跟自己的錢過不去吧!」一名王品主管透露。

今年王品將公司提撥比率提高至150%,等於員工若提撥1千元,公司就提撥1500元。

楊秀慧強調,不論是採用員工入股分紅,還是員工持股信託,核心精神是願不願意「分享」更多的經營成果給員工?

凝聚》跑遍各店安撫
碰到危機,領導人要常露面

在所有危機管理中,最重要的,仍是凝聚人心。

剛接任時,她常騎Ubike到處巡店,分店同仁看到她,第一反應都會驚呼:「Annie(楊秀慧的英文名)妳怎麼來了?」

跟大家閒話家常後,同仁就會娓娓道出心中的恐慌:「公司會不會倒?我好緊張,我爸媽也好緊張……,」她會給對方一個擁抱,說:「不會的!一定會越來越好。」

當時王品汰弱留強,半年內要關60家店。分店歇業前夕,楊秀慧會到場陪大家聊天、合影留念,「這些都是很細微的動作,但在危機時,很能安定人心。」

她說,平時基層同仁很少會看到老闆,但危機時,領導人必須比以往更常露面。

王品前副董事長王國雄說,楊秀慧個性很熱情,只要她出現的地方,就會有歡樂,這種特質很適合在危機中,把渙散的人心再團聚在一起。

楊秀慧強調,20多年的王品職涯,歷經多次危機,有些成功的化解,有些則讓她付出慘痛代價。但無論結果好、壞,她說永遠不會變的是:「居安思危,永遠要為緊急事件和意外做好準備!」

疫情危機怎麼因應?4象限為事業體檢、採取行動!

[市場吸引力高、品牌競爭力高]
→明日之星:前景好、值得投資
策略:迅速擴張、搶市,不急著要它賺錢

[市場吸引力高、品牌競爭力低]
→問題兒童:老化、經營不善
策略:調整營運,讓它變「金牛」

[市場吸引力低、品牌競爭力高]
→金牛:相對成熟,可帶來穩定現金流
策略:維持現狀,收入挹注明日之星的發展

[市場吸引力低、品牌競爭力低]
→狗:營收成長、市占、獲利都差
策略:乘勢結束

資料來源:《我這樣管理,解決90%問題!》
整理:韓化宇