想一想,我們希望從以下的文件中得到什麼?


我們之所以堅持這些以及其他類似文件要清楚,是因為期待它們要達成某些目的、創造特定成果。我們在判斷文件的要義內容是否明確時,是根據我們能否藉由這些材料得到預定的成果;如果烹調的成果與食譜不符,通常是因為食譜的指示不清楚。(但如果是我掌廚的話,比較有可能是我的錯,而不是食譜沒寫清楚。)

願景也一樣,但清楚明確很難得。為什麼?這是因為願景一開始都帶有抽象的傾向。畢竟,我們描述的都是沒人見過、現在還沒發生、未來才會見分曉的事。但你的願景必須要像上述的各類文件一樣,清楚明確以達其目的。

模糊的願景無法達成任何你想追尋的成果。海克.布魯奇(Heiki Bruch)和伯納德.佛格爾(Bernd Vogel)兩位教授就提問道:「如果你無法在一開始就清楚確認願景,反而一直落在籠統的泛泛空論上,你如何期待能向整個公司傳達願景?」願景要清楚,就必須具體,不可抽象。

然而,看得清楚還不是全部,你也必須能明白講出來。這是指,必須以簡單易懂的語言表達願景。願景通常出自領導者,因此多半都存在於他們的腦袋裡,從沒有講給外人聽過,其中一個原因是某些人所說的「知情的詛咒」(curse of knowledge)。對領導者來說,願景顯而易見,因為他們知道這是什麼,並假設每個人也跟他們一樣都知道,但是,除非領導者清楚說明整個樣貌,否則別人怎麼可能知道呢?

幾年前,有幾個朋友從加州過來找我共進晚餐,我們約好在納許維爾南邊的富蘭克林市(Franklin)一家餐廳碰面。五點多時,我一邊看著錶一邊想,嗯,這不像他們,他們通常都很準時。時間一分一秒過去,我在餐廳裡坐了5分鐘、15分鐘、30分鐘,這才終於接到一通電話。

「抱歉,麥可,我們遲到了,」他們說,聲音聽起來很煩、很困窘,「我們找不到那家餐廳。」

「好,」我說,「沒問題,餐廳就在65號州際公路旁,位於田納西州的富蘭克林市。從你們在機場旁的飯店出發,走65號公路往南就可以了。」

「哇!」他們說,「我們現在人在肯塔基州的富蘭克林市!」這是一個很簡單的錯誤,他們在導航上輸入「富蘭克林市」,某個「富蘭克林市」就跳了出來。他們直接往北開到肯塔基州的富蘭克林市,而不是向南開往田納西州的富蘭克林市。我忽略了完整告知他們見面地點的資訊。他們是外地人,哪會知道這些事?

不要犯下這種錯誤,別以為你已經講過願景,所以團隊裡其他人也跟你一樣一清二楚。我付出慘痛的代價才學到:你可能很清楚方向在哪裡或必要步驟是什麼,但這不代表你身邊的人也和你一樣看到相同的情況。

清楚的願景不僅要具體,也要明講出來。暗示性的願景就算堪用,也無法發揮大用。如果你或團隊不清楚目的地在何處,你們就會漫無目的地亂走。

你可能會覺得,組織裡的其他人很難理解你的未來願景。但這是不是因為你對於未來3到5年要把公司帶往何處,也只有粗略的概念?你勾畫願景時,有像畫藍圖一樣嗎?還是說,你是用一般性的用語來描述你的偉大構想?你是不是抗拒撥出時間去描繪願景的明確輪廓,以至於員工都困惑了?

當你向團隊提出具體、明確的願景,就能讓他們更快速往正確的方向移動,而且充滿了使命感和信心。反之,如果你無法釐清願景,就不會有這些進展,壓力也變成潛在的副產品,還會導致效率不彰、浪費資源、損失時間,更打擊團隊士氣。

願景的重點是要分享洞見,看到未來還不夠,你要確定別人也看到你看到的,並且據此行動。你不能靠「因緣際會」到達你可能會選擇的終點,反之,你必須刻意強迫自己釐清想要什麼,然後以具體明確的方式傳達。謝天謝地,以下的「願景網格」可以幫助我們做到這一點。

♦ 願景網格

身為一名高階主管,同時也兼任高階主管教練,我在一個又一個案例中看到高階主管費盡心力,但仍難以把願景轉移到團隊身上。可能是因為他們闡述得不夠完整,有些部分沒有表達清楚;或者,他們表達完整了,但使用語意不明的句子和毫無意義的宣傳口號。有些已經無計可施的領導者,很可能就此任憑願景模糊不清。以下這3種情境只要出現任何一種,就會讓身在其中的人備受挫折,而不是受到鼓舞去採取有益的行動。

這3種情境都是溝通不良的結果。「願景網格」這套工具讓你能對照4種特質來檢查願景:是抽象還是具體,是明示還是暗示。請你花一分鐘研究一下網格,之後我們再來檢視每一個象限的狀況。


在第一象限(抽象、暗示)裡,領導者對於他想看到的未來模樣,有一個模糊的概念。這比較像是直覺,或者說是一廂情願。由於他心裡的圖像很模糊,於是窮盡心思尋找適當的用語來推銷他的願景,他無法對外界完整表達自己的想法。團隊最後落入思維模糊的狀態(Land of Foggy Thinking),領導力也因此受挫,因為團隊難以配合執行方案。但你能怪他們嗎?他們根本不知道該往哪個方向走。

在第二象限(抽象、明示)裡,領導者對於公司未來的模樣也只有模糊的概念。他不花費必要的時間去蕪存菁、調整願景,反而使用肯定的用詞說話,描述在別人聽來根本含糊不清的概念。會出現這種情況,多半是因為領導者過分熱切,但沒有把這股活力轉換成團隊能有共鳴的語言。領導者會談到綜效、邁入下一個階段、破壞、唾手可得的成果以及發展強項等等,團隊成員則困惑不已,導致有些人可能自以為知道領導者要把公司帶往何處,有些人則覺得領導者彷彿穿著新衣的國王。

在第三象限(具體、暗示)裡,領導者勾畫出一幅發展成熟、具體的未來願景,他甚至可以看到所有要推動團隊向前邁進的步驟。但是,領導者並未明確向團隊傳達架構,反而錯誤地假設團隊也看到了顯而易見的願景。直覺式的願景在小型組織中有時可以奏效,事實上,這在新創公司裡很常見。但是,隨著企業壯大,必須要以更明白說出來的溝通方式傳達願景,否則,領導者覺得很明顯的事,對團隊來說可能很模糊。

如果你的願景落在這3個象限中的任何一個,就有麻煩了。被我搞垮的那家出版社,在不同時間點都曾經在這3者其中之一。這就是我們會沉船的部分原因。團隊無法讀懂你的心思,他們也不會比你更清楚你的願景,困惑與挫折就是這樣引發的。

然而,當我們移入第四象限(具體、明示)時,狀況就會大幅改善,撰寫得宜的願景劇本能幫助你來到這個象限。在第四象限裡,領導者有發展成熟且具體的未來願景,可以向團隊完整詳述,用精準、絕不模稜兩可的語言來說明。這樣的清晰度,使得團隊可以把領導者的願景轉化到策略、目的、目標和任務上。除此之外,成員也能感受到願景背後的熱情與使命感。清晰的願景可以讓人們連結在一起,因為願景清晰,團隊便能懷抱信心。知道自己的團隊齊心一致,而且對未來充滿熱情、向前邁進,沒有什麼比這更讓人滿足了。

書籍簡介


讓部屬甘心跟著你:寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本,帶領團隊邁向高峰

作者:麥可.海亞特(Michael Hyatt)

譯者:吳書榆

出版社:時報出版 

出版日期:2021/05/18

作者簡介

麥可.海亞特(Michael Hyatt)

麥可海亞特公司的創辦人兼執行長,該公司的任務是協助領導者找到必要的焦點,以便在工作上致勝,同時在人生中成功。

曾任湯瑪士尼爾森出版社(Thomas Nelson Publishers)的董事長兼執行長,也是「完全聚焦行事曆」(Full Focus Planner)的創作人,同時更是暢銷作家,著有多本書榮登《紐約時報》、《華爾街日報》和《今日美國報》的排行榜,包括《自由聚焦》(Free to Focus)、《最棒的一年》(Your Best Year Ever)和《向前活》(Living Forward)等等。

《華爾街日報》、《富比士》、《Inc.》、《快公司》、《商業周刊》(Businessweek)、《企業家》(Entrepreneur)以及其他報章雜誌經常報導他的作品成果。

海亞特和妻子蓋兒(Gail)結縭逾40年,育有5個女兒,並有3位女婿和9名孫輩。他們住在田納西州納許維爾市的郊區。

如需更多資訊請瀏覽MichaelHyatt.com

譯者簡介

吳書榆

國立臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學經濟學碩士。曾任職於公家機關、軟體業,擔任研究、企劃與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。


責任編輯:李頤欣