沒有「過度管理」，只有「錯誤管理」
前幾天在進化島社群裡看到一條提問，問我有什麼建議。
她問：我覺得我的企業現在「過度管理」。
我說：這個世界上，從來沒有什麼叫「過度管理」。
為什麼？
當我們說「過度管理」的時候，我們在說的是一個程度問題：
一日三次，每次兩粒。兒童呢？兒童減半。這是「過度管理」。
說這句話時，背後的心態是：
我的管理水平是好的、對的、高的，就是藥下猛了。
可是，用KPI管理新創企業、用預算制度管理轉型企業，是「藥下猛了」嗎？
不是，是「藥下錯了」。
創業期，戰略還沒有流程化、流程還沒有工具化，KPI這劑藥不是猛，而是沒有設定的數據和流程，無法使用；
轉型期，確定性被打破、新模式待建立，預算制這劑藥也不是猛，而是明天怎麼做都還不知道，明年怎麼預算？預算不起來。
KPI之於創業期，預算制之於轉型期，不是猛藥，而是錯藥。
管理問題不是程度的問題，而是匹配度的問題。
把匹配度問題，當成程度問題，是一種躺在舒適區的自我安慰。
我們會敵視「複雜」，但忽視「不配」。沒有什麼叫「過度管理」，只有「錯誤管理」。
醫生最大的能力，是對症下藥。管理也是，要把90%的時間，花在有效溝通上，避免錯誤管理。
把心思放在「匹配度」，而不是「程度」上，才能對症下藥。
管理者90%的時間，應該花在有效溝通上
管理者90%的時間，應該花在有效溝通上。這非常重要。什麼意思？
管理者不是陷入具體細節工作中的，管理者並不「真的做事」。
那為什麼不做事，管理者拿的薪水卻更高呢？
因為管理者的存在，讓公司各個部門的團隊，整體協作效率得到了提升。
管理者花費的時間，是為了驅使別人把事情做的更好。
例如：管理者你有沒有找對人？有沒有合適的獎金制度？有沒有梳理好流程？有沒有設計好小組的激勵計劃？有沒有做一些小組的團隊建設？有沒有做好充分的溝通？團隊內部之間有沒有一些員工跨組的調動和溝通等等。
一個項目的成敗，成功主要看客觀原因，失敗主要看主觀原因。
在抗日戰爭之中，我們經常看到，要用迫擊砲瞄準敵人臨時搭建的帳篷式「作戰指揮室」（war room）。為什麼這個可能只有幾個人的簡陋指揮室，幾個並不真的需要去戰場拚刺刀的人、一張地圖和沙盤，如此重要？
原因就在於，這裡是管理者的中樞機構。戰略管理的水平，甚至決定了一場戰爭的生死存亡。
只要結果的管理者，是不合格的管理者
很多管理者特別喜歡講一句話：「我以後創業了，絕對不能像大公司這樣管理團隊。」
但是，總有一天，你會從幾十人發展到幾百人、上千人。這時候，你就會發現，對幾十人的懷念，不過是對童年的期許罷了。
當你從18歲，一直到20歲、30歲的時候，你再懷念10歲的無憂無慮，也知道不可能回去了。大公司面臨的問題，當你成長起來的那一天，你依然會面對。
所有管理者一定要做一件事：「戰略流程化，流程工具化，然後分設不同部門，設立KPI。」
為什麼呢？難道創業早期不用分嗎？
一個初創的小公司，也許還不知道怎麼分KPI、部門怎麼劃分、怎麼去考核，一旦走到成熟期的時候，就必須要經歷這個過程：「從考核結果，變為考核過程。」
考核過程？難道不是一切以結果為導向嗎？很多人痛恨考核過程，覺得要考核結果。
很多管理者喜歡說：不要和我說過程，我只要結果。
考核結果是對的，但是考核結果會有個問題：結果一旦塵埃落地，便再無挽回的可能。
完整的目標管理，應該是：定目標、追過程、拿結果。
你只有回到結果沒有發生的「現在進行」時態，考核結果沒有發生之前的那個過程「因」，你才有機會影響那個還尚未發生的「果」。
例如管理一個項目的生命週期，全年分有日報、週報、月報、季度報、半年報、年報。將項目執行過程的顆粒度切細，遇見問題，及時溝通調整策略， 才不會到全年結束時，對結果的發生無法挽回。
真正優秀的管理者，對外協作顆粒度可以精準計算顆粒度、分解到每個動作，懂得考核過程，而非結果。
只要結果的管理者，是不合格的管理者。
怎樣才是合格的管理？
怎樣才是好的管理？以蓋房子為例。
你找20個工人來，說：這是圖紙、這是錢。你們必須有化繁為簡的能力，把房子在20天內蓋好。
這是不現實的。
作為管理者，我們要懂得如何化繁為簡。
我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等，再把工序分為一二三四五。然後，重要的部分來了，你要給每個工人下達一個「簡單」的指令，例如把磚頭直直地砌起來，3米高、2米寬。就這樣。工程師只應接受簡單的指令。
我們「期望」大家足夠聰明，但如果把質量「依賴」於大家的聰明，就會把公司置於巨大的風險之上了。
對人才期望過高，對現有能力和主動性不滿，可能是因為管理的薄弱。
懂得化繁為簡，定目標、追過程、拿結果，把90%的時間，花在有效溝通上，才是一名合格的管理者。
只要結果的管理者，是不合格的管理者。
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：只要結果的管理者，是不合格的管理者。
責任編輯：洪婉恬
