策略、執行力哪個重要？以前的我會毫不猶豫的回答：策略。當時我篤信，策略是源頭，一個絕妙好招勝過再多的苦工。但看過許多失敗案例後，我的答案不同了。
在商周CEO學院課堂上，被譽為台灣策略大師的李吉仁有個妙喻。他說，企業轉型就跟人老了一樣，常常是「腦袋有想法、身體沒辦法」，即便老闆想掉頭，但組織的營運慣性太強、身軀太過沉重，就是動不了！
他因此發展出C-SOP架構（culture、strategy、organization、people ），其精髓在於，即便S（策略布局）是正確的，但 C（文化形塑）、O（組織協同）、P（興業領導）沒有跟著調整，就算策略再好也落不了地，因為C、O、P是執行力的引擎，也是轉型的成敗關鍵。
譬如在「組織協同」構面， 龍頭的策略一旦確定，組織架構、營運流程、績效管理三者，就跟龍身、龍尾一樣，必須隨著龍頭調校，組織在「權、 責、利」的設計上才能到位，這隻龍才能騰雲駕霧。
以績效管理為例，如果用舊事業的標準去評估新事業，那麼，新事業本來就沒辦法立刻產生營收、獲利等財務績效，就會被貼上「敗家子」標籤，鐵死無疑。
在組織架構上，如果新、舊事業各自獨立，握有最多資源的舊事業不可能主動去拉拔新事業，只會做做表面功夫、政策配合；因此組織必須設計一個「綁定」機制，譬如舊事業績效至少有3成是它扶植新事業的表現，讓新舊事業資源互串共好。
「我看到10家公司裡，有9家陷在短期績效，或我稱之『控制導向』的績效管理模式裡，導致轉型動不了。」李吉仁說，轉型的本質是「改變與成長」，過程本身就充滿探索，若企業績效還是控制導向，只以最終結果做評斷依據，這太簡化績效管理，完全忽略了績效管理是用來支持策略發展的工具。
要讓轉型落地，績效管理就得從「控制導向」轉為「發展導向」。
星展銀行的數位轉型就是個好例子，攤開它的股東報告書，控制導向的財務面指標僅占4成，另外6成則是發展導向的轉型指標：生態圈建立、數位獲客比例、自動化程度、客戶互動、客戶體驗、組織的開發與成長思維、是否為一家科技公司等面向。
董事會聰明的突破了專業經理人制的兩大弊病：只對財務數字負責、看短不看長，他們將經理人KPI納入長期指標，並善用非財務的轉型指標，與經理人對焦、互動，讓轉型發生。
李吉仁經過十多年實地參與企業轉型，這位策略大師如今語重心長的說，轉型成功的關鍵不在策略，而在組織與人。
