珍娜·希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總。珍娜是嚴肅的領導人,也是經驗老練的聰明經理人,但她是一名不折不扣的暴君。

壓迫的領導人

她的同僚告訴我們:「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼,恫嚇與霸凌別人,直到得償所願。她的主要領導方式是:『你還能再為我做些什麼?』」

她底下的一名主管表示:「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。

珍娜不但是惡霸,還是隨機發作型,根本無從預測什麼會導致她發作,誰會是下一個受害者。

有個人回想道:「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊,我倍感壓力,惴惴不安,如履薄冰。」她的同事開玩笑說:「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統,大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」

珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊,檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討,每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。

前面幾場簡報之後,資訊科技團隊的主管開始他的簡報,向其他主管展示戶外服務人員,是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。他接著問道:「就這些數據來看,我不確定服務團隊是否善用了現有的工具?」

根據珍娜接下來的反應,你會以為他說的是「她的團隊又笨又懶」。

她突然發飆:「你在胡說八道些什麼?」然後當著大家的面訓斥他,爭吵越來越激烈。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了,大家立刻奪門而出,但丹尼爾留了下來,試圖對抗珍娜。大家都離開以後,他們吵到不可開交。

會議室裡火氣沖天,外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油,但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬。

早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運;還沒做簡報的人開始慌亂的修改,刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議,但實際上沒什麼實質內容,也沒有達到任何成果。

珍娜的組織雖有小小的進展,但一直未能達成營收與服務品質的目標。

人們對珍娜這種領導人退避三舍,這類暴君封鎖了才智的流動,極少得到人們的最大努力。他們所到之處,都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇,心想,這可以讓他們得到想要的卓越的想法與工作成果。可是,恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。

強力的領導人

羅伯·英斯林(Robert Enslin)是全球軟體巨擘思愛普(SAP)的全球客戶營運總裁。來自南非的他,說話帶著平靜的自信。

羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片,他底下的領導者如此形容他:「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人,和我們一樣。即使你的職等比他低了三級,他仍會想要知道你的想法。」

羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名,但這些特質在他於2008年接掌北美的業務時受到考驗,因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結,大型資本採購被擱置,各地的高階主管逐漸變得恐慌。

當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場(Newtown Square)辦公室大廳,你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室,氣氛甚至更加緊張。

在會議室裡,羅伯召集了他的新管理團隊,擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管,因此壓力沉重,他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦。

然而,即便是在這種混亂之中,羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞,還是沒參加高層會議。

會議一開始,他便道出經濟問題的嚴重性,但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題,接著他問說:「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔?」他們以自己的專業及可控制的領域為主,著手提出價值主張,以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。

經過討論後,他問道:「我們如何協助人們使用我們的產品,好讓他們獲得最高的經濟價值?」團隊再度共同面對這個問題,並擬定了一項計畫。

他的團隊表示:「我們知道他必定承受來自更高層的壓力,可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜,從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示:「在危機時刻,他提出更多問題,迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」

羅伯的冷靜不代表軟弱,他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。

他的高層同僚接著說:「他對問題強硬,但對人溫和。你相信他會挺你,因此當你不可避免的犯錯,他會先幫你解決,而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟,意思是壓力施加在整個大部門,而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示:「羅伯不是將焦點放在他自己,而是你,以及讓你把工作做到最好。」

羅伯的穩重,加上開放式環境,為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。

緊張vs強烈

暴君製造緊張的環境,充滿壓力與焦慮。反過來說,像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境,需要專心、勤勉與能量。在這種環境中,人們被鼓勵自主思考,並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。

減數者製造充滿壓力的環境,因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君,將他們的意願強加在組織之上,導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下,人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下,人們是如何生活的。

暴君得到人們的縮減版想法,因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。

暴君製造壓力導致人們退縮,解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺,造成組織的動盪;解放者則建立穩定性,產生向前的動能。

*本文摘自時報出版《影響力領導

書籍簡介

《影響力領導:5大原則培養乘數思維,讓部屬甘心跟隨,締造乘數績效》

作者:莉茲·懷斯曼(Liz Wiseman)
譯者: 蕭美惠
出版社:時報出版
出版日期:2024/05/14

作者簡介

莉茲·懷斯曼(Liz Wiseman)

2019年入選為世界50大管理思想家(Thinkers50)之一,是世界頂尖的領導力思想家。著有《影響力習慣》(Impact Players)、《乘數效應》(The Multiplier Effect)、《菜鳥聰明人》(Rookie Smarts)等多本暢銷書。

她是懷斯曼集團(Wiseman Group)執行長,該集團總部設於加州矽谷,是一家研究領導力與發展的公司,其客戶包括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。

她在領導力和集體智慧領域進行了重要研究,並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌和多家商業與領導類期刊撰文。她是楊百翰大學(BYU)和史丹佛大學的常駐客座講師,也曾是甲骨文公司(Oracle Corporation)的高階主管,曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。


責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳柏燕