領導人有2種：

一種是擁有許多的跟隨者，他們很優秀聰明而傑出，決策明快；他們期望掌聲，名聲，被肯定，被接納。他們是「領導力1.0」的人。

另一種是願意培育更多的領導人，他們做的是讓「長江後浪推前浪」，讓更多的人才提升、看到更多的人超越他而過，他們在創造歷史。他們是「領導力2.0」 的人。有的企業稱它為「分散型」領導力，我稱他們是「不留一手」的領導人。宏碁集團創辦人施振榮先生和中國聯想柳傳志都是「領導力2.0」高超的典範。

我們常聽說「在大樹底下好乘涼」，也有人說「站在巨人的肩膀上好望遠」。你願意在「大樹型」的領導人底下做事呢？還是在「巨人」的組織裡做事？這是我們每個人的決定和選擇。

1.領導力1.0：將員工培訓成為專才

他們專心將員工培育成「專才」，他們使用的人才培育模式是：依員工的能力及動力來分類，目的是將工作做到最好，成為「專才」，這也是一般企業通用的人才培育規範。

分類有4種：

  • 「能力強，動力強」的員工：用企業教練幫助他們，瞭解個人目標，釋放潛能、提升高度、給予挑戰。
  • 「能力強，動力弱」的員工：用教練來幫助他們找到個人熱情動力點，重新啟動。
  • 「能力弱，動力強」的員工：先給予培訓教導。
  • 「能力弱，動力弱」的人：這是不適合的員工，人事部門在面談時就要能篩選出來，以減少企業損失。

2.領導力2.0：培育更多的「領導者」

在「領導力2.0」的培育模式，會經過4個時期：

1.導師、老師傅

當新人剛到職：先由「企業導師」或「老師傅」帶進門，讓新員工很快就能進入工作的環境，包含企業文化，技藝及需要的資訊。

2.教練

在熟悉或順手後，提供「培訓加教練」服務，找到新員工的潛能，站在他們自己的舞臺發揮能力和熱情，讓他們有機會再往上一層樓成長，當然他們也會冒一定失敗的風險。

3.首席代表

在員工能獨當一面而可以「大顯身手」時，企業提供舞臺、資源支持他們，不過上司們還是在一旁觀察，提供必要的協助。這是「首席代表」時期，員工代表老闆做事。主管們放手讓你表現，失敗了他們幫員工承擔起責任。

4.夥伴

最後，老闆完全信任後就放手了，讓員工真正獨當一面，可能是成為獨立公司的總經理，可能是一個事業單位的主管，這是我所說的「領導力2.0」 領導人培育模式。這時員工要為自己的決策負責，以前的老闆可能成為你的夥伴同事或下屬。

成為跟隨者和支持者

一個好的領導人，也必定是一個好的「跟隨者」及「支持者」，在不同的場合及專案，他可能是領導人，在不同專案，他可能是一個支持者。

失敗與成功

在領導力2.0的企業文化裡，企業會讓員工做「可以承受的決策風險」，要有機會學到教訓。我個人的體驗是：失敗還不是成功之母，除非它有一位「反思的爸爸」，這樣的失敗價值才值得慶賀。

以前，有個人非常擅長捕魚，人都叫他「魚王」，可是他的孩子的魚技個個平庸，他就請教他的朋友們為什麼會這樣？他說，「我從小就叫他們捕魚，告訴他們怎麼織網才能捕到魚，怎麼划船才不會驚動魚，怎麼下網。到他們長大時，教他們如何識潮汐，辨魚汛，我所有的經驗都毫無保留教他們了，為什麼他們的技術還是那麼差？」

一個長者就問他：「你一直用手把手的教他們嗎？」，他說「是的，我教得很仔細、很有耐心，他們也一直跟著我，為了讓他們少走冤枉路，我一直叫他們跟著我學。」這個長者就說，「你的問題很明顯，你只傳授技術，但沒給他們機會經歷失敗的教訓，沒有教訓就是沒有經驗，不能成大器」。

這個故事也使我想到老鷹是如何訓練小鷹第一次飛翔的，老鷹會將小鷹帶離巢，然後將小鷹由高空丟下，強迫小鷹學習靠自己的能力飛翔。

我們培養部屬也是一樣，經驗可以傳承，但還要有經歷教訓的機會，才能有獨當一面的能力。這就是「導師」和「教練」的不同。

說到這，再請想想我們每一個人邁向成熟的過程是如何呢？

當我們年紀小時：依靠父母及家人。在十幾、二十歲時：我們會為「有獨立能力」而慶祝。這會持續到開始工作時。慢慢的，我們要學會「互相合作」、「互相依靠」才能成大事的道理，這才是團隊合作。

最後，當我們有機會成為企業的棟樑時：我們要有能「信得過、靠得住」 的團隊夥伴來與他們共事，這時候，你要的不是追隨者，而是更多的領導人。當你培養「領導力2.0」越久，給出的越多時，我們在這階段的回報會越大。

一個人的領導力成長是開始於：

  1. 照著你的話做：執行者。
  2. 相信你的話：追隨者。
  3. 相信你：夥伴。
  4. 學會建立自己的思路並主動的做：新領導人的誕生。

本文摘選自大寫出版《幫員工自己變優秀的神奇領導者》

書籍簡介


《幫員工自己變優秀的神奇領導者：能問會聽、不靠權力，今日企業最需要的教練型主管》

作者： 陳朝益 David Dan
出版社：大寫出版
出版日期：2024/02/26

作者簡介
陳朝益（David Dan）

曾任英特爾（Intel）台灣、香港和中國區行銷總經理及首席代表，參與了兩岸三地電腦行業早期的建設；後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思（Pulse）科技全球營銷副總裁。他曾榮獲英特爾前總裁葛洛夫（Andrew Grove）博士頒發的特殊貢獻獎。2006年起致力於以「教練」為核心的組織及人才發展，他擁有美國赫德遜教練學院（Hudson Institute of Coaching, Santa Barbara CA）和美國國際教練協會（ICF）PCC級認證教練資格，以及葛史密斯（Marshall Goldsmith）博士的教練認證。他專注於中高層主管領導力教練、企業變革教練、企業接班人教練、企業面對新世代員工的新領導力教練。

赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心，陳先生『追根究底，提升高度，展現視野』的能力，是現今不可多得的全球化企業教練」。

在這關鍵時刻，陳先生深信我們必須學習如何忘記背後努力向前，大破大立，發揮每一個人的潛能和優勢，每一個人要先能走出自己的路為自己負責，然後才能一起合作成就大事業；這是生命教練的專業，也是他人生下半場的志業。「一盞燈，一席話，一段路」，這是教練的使命和信念。

陳先生曾是臺灣教練協會（ICFT）理事長（2012-2013），臺灣二代大學業師，香港大學SPACE教練培育計劃教練。他常受邀參與國內外的企業、學校、政府單位做人才培育教練。著作有《幫主管自己變優秀的神奇對話》、《翻滾吧，MIT人才》、《幫年輕人變優秀的七個好決定》、《如何讓改變發生》套書（臺灣大寫出版）和《新領導力》（北京機械出版社）。


責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤