Ken在召開業務團隊的「商機進展檢討會議」（Pipeline review）前一天，發出了一封mail給所有的業務。
信中強調，因前一季業績實際達成率仍落後於目標，因此不論個別業績狀況，所有業務明天交出的商機總量（sales pipeline）一定要高於被分配的季目標（quarterly quota），且至少要超出150%。每個收到mail的業務，看到信後都不禁罵了一聲：Ｘ！
Canny見狀，直接打電話給Ken抱怨：「老闆，你這樣要求我的業務，根本就是要我們做一份假報告嘛！明天就要開會了，我們去哪裡無中生有，擠出新商機來？你只是逼我們把現在跑的案子的數字誇大而已啊！」
Ken回答：「誒，我是在幫你好嗎？你自己沒看到上一季的業績報告嗎？現在再不給業務壓力，馬上就要進入第四季了，來不及在今年開出的業績，這些業務又會開始藏案子，把機會留到明年第一季再開出來，讓自己補明年業績、領更高的獎金。你難道不擔心嗎？」
Canny：「老闆，有些人前半年是有達成目標的，我們不能這樣一竿打翻一船人。更何況，這樣的方式根本不是給他們壓力，反而是讓他們做虛假預估，到時候反而會讓我們的業績估算失準啊！」
最終Ken和Canny並沒有達成共識。再怎麼心不甘情不願，業務們還是都交出了報告，因為誰都不希望在會議上被老闆洗臉。預估數字先交再說，業績最後再見真章吧！但Canny卻暗自做了決定：這樣的狀況，他不想再忍下去了。
缺乏共識的壓力，對組織沒有助益
許多帶人主管會誤以為「運用職權」、「指派任務」是主管的權力，而這樣的權力具備「權威性」，可以讓同仁不得不遵守。但其實，這個錯誤認知對組織的領導和運作卻有很大傷害。在一個有效率的組織中，最有效的領導是透過團隊共識，以分工合作的模式運作，才能最大程度地發揮組織的能力。
若是無法讓團隊多數成員有認同感，主管最好不要嘗試將自己的想法強勢加諸在組織運作中。這樣的做法，不但推動起來事倍功半，更可能產生許多反彈，造成虛耗。
簡單地說，主管把自己的「要求」當作下屬使命必達的「壓力」，但其實不然。尤其是現在，當數位原生世代迅速加入職場，年輕同仁的資訊取得多元，個人與組織協作的模式早已脫離過去的概念。主管扮演的角色，必須從權威式領導，轉變成為支持與幫助協作的功能。
驅動團隊的「3不＋2要」
我們應該放棄過去慣用的「施壓」概念，這些施壓的方法很可能造成反效果。驅動團隊時，應該避免犯下3個錯誤：
一、不要猜忌你的團隊
「信任」是一帖良藥，它可以讓人對組織與領導者產生認同與忠誠。正所謂「士為知己者死」，其關鍵就在建立彼此的互信及其所產生的莫大力量。當領導者的做法是出自「不信任」或是「提防」團隊成員，最終將會失去團隊的信任。
二、不要破壞團隊的合作
有些領導者會將團隊內部競爭，視為促使團隊成員不落人後的壓力。坦白說，如果團隊的競合關係良性，而非惡意競逐，確實可以達到驅動團隊進步的效果。但切記不能過度操弄團隊競爭，使得合作精神被破壞。領導者尤其該以身作則鼓勵團隊合作，才能讓組織效能不因內部競爭相互抵消。
三、不要違反人性原則
少數主管會有「只要我喜歡，有什麼不可以」的錯誤思維。半夜或假日交辦工作，下班前突然要求改報告、召開緊急會議，甚至在員工休假時還會收到老闆的LINE……
這些行為，在過去都被誤讀成「不合理的要求是必要磨練」。但現在，這樣的做法不僅不合時宜，更有違法之虞，更無法讓團隊成員對領導者產生認同，只會累積抱怨、反感，最終爆發，對組織反而造成傷害。
當我們能夠設身處站在同仁的角度思考，應該就能清楚知道，該怎麼樣去驅動團隊：
一、先溝通，再提出做法
身為數位時代的領導者，應該在決策前儘可能了解團隊想法。簡單地說：過去的領導者很難「接地氣」原因，是組織龐雜且缺乏數位溝通工具，但當前的科技與網路環境，數位社群發達、工具多元，這些都能夠幫助領導者更有效收集基層看法。端看領導者是否願意認真溝通、了解。
驅動團隊最重要的一點：了解團隊真正的想法，依此提出最能形成共識的做法。
二、先幫助團隊解決問題，再要求落實共識
千萬不要以為當主管就是交辦工作、不斷鞭策與要求而已。想驅動團隊持續前進，主管要能有效協助團隊克服困難、解決問題，當團隊成員能夠得到領導者的有效協助，也會對其所提出的想法、做法、目標願景產生信心與認同。
領導者要驅動團隊主動積極的最好方式，就是讓團隊不會有問題與困難作為藉口，能夠全力以赴。
總結而言，團隊成長的動力若是來自於不合理的要求，這樣的狀況無法維持長久。但如果多數成員能夠理解與認同成長的目標與做法，再經過有效的領導與給予正面的壓力（溝通＋協助），將會產生最佳驅動效能。
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責任編輯：李頤欣
