Ken在召開業務團隊的「商機進展檢討會議」(Pipeline review)前一天,發出了一封mail給所有的業務。

信中強調,因前一季業績實際達成率仍落後於目標,因此不論個別業績狀況,所有業務明天交出的商機總量(sales pipeline)一定要高於被分配的季目標(quarterly quota),且至少要超出150%。每個收到mail的業務,看到信後都不禁罵了一聲:X!

Canny見狀,直接打電話給Ken抱怨:「老闆,你這樣要求我的業務,根本就是要我們做一份假報告嘛!明天就要開會了,我們去哪裡無中生有,擠出新商機來?你只是逼我們把現在跑的案子的數字誇大而已啊!」

Ken回答:「誒,我是在幫你好嗎?你自己沒看到上一季的業績報告嗎?現在再不給業務壓力,馬上就要進入第四季了,來不及在今年開出的業績,這些業務又會開始藏案子,把機會留到明年第一季再開出來,讓自己補明年業績、領更高的獎金。你難道不擔心嗎?」

Canny:「老闆,有些人前半年是有達成目標的,我們不能這樣一竿打翻一船人。更何況,這樣的方式根本不是給他們壓力,反而是讓他們做虛假預估,到時候反而會讓我們的業績估算失準啊!」

最終Ken和Canny並沒有達成共識。再怎麼心不甘情不願,業務們還是都交出了報告,因為誰都不希望在會議上被老闆洗臉。預估數字先交再說,業績最後再見真章吧!但Canny卻暗自做了決定:這樣的狀況,他不想再忍下去了。

缺乏共識的壓力,對組織沒有助益

許多帶人主管會誤以為「運用職權」、「指派任務」是主管的權力,而這樣的權力具備「權威性」,可以讓同仁不得不遵守。但其實,這個錯誤認知對組織的領導和運作卻有很大傷害。在一個有效率的組織中,最有效的領導是透過團隊共識,以分工合作的模式運作,才能最大程度地發揮組織的能力。

若是無法讓團隊多數成員有認同感,主管最好不要嘗試將自己的想法強勢加諸在組織運作中。這樣的做法,不但推動起來事倍功半,更可能產生許多反彈,造成虛耗。

簡單地說,主管把自己的「要求」當作下屬使命必達的「壓力」,但其實不然。尤其是現在,當數位原生世代迅速加入職場,年輕同仁的資訊取得多元,個人與組織協作的模式早已脫離過去的概念。主管扮演的角色,必須從權威式領導,轉變成為支持與幫助協作的功能。

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驅動團隊的「3不+2要」

我們應該放棄過去慣用的「施壓」概念,這些施壓的方法很可能造成反效果。驅動團隊時,應該避免犯下3個錯誤:

一、不要猜忌你的團隊

「信任」是一帖良藥,它可以讓人對組織與領導者產生認同與忠誠。正所謂「士為知己者死」,其關鍵就在建立彼此的互信及其所產生的莫大力量。當領導者的做法是出自「不信任」或是「提防」團隊成員,最終將會失去團隊的信任。

二、不要破壞團隊的合作

有些領導者會將團隊內部競爭,視為促使團隊成員不落人後的壓力。坦白說,如果團隊的競合關係良性,而非惡意競逐,確實可以達到驅動團隊進步的效果。但切記不能過度操弄團隊競爭,使得合作精神被破壞。領導者尤其該以身作則鼓勵團隊合作,才能讓組織效能不因內部競爭相互抵消。

三、不要違反人性原則

少數主管會有「只要我喜歡,有什麼不可以」的錯誤思維。半夜或假日交辦工作,下班前突然要求改報告、召開緊急會議,甚至在員工休假時還會收到老闆的LINE……

這些行為,在過去都被誤讀成「不合理的要求是必要磨練」。但現在,這樣的做法不僅不合時宜,更有違法之虞,更無法讓團隊成員對領導者產生認同,只會累積抱怨、反感,最終爆發,對組織反而造成傷害。

當我們能夠設身處站在同仁的角度思考,應該就能清楚知道,該怎麼樣去驅動團隊:

一、先溝通,再提出做法

身為數位時代的領導者,應該在決策前儘可能了解團隊想法。簡單地說:過去的領導者很難「接地氣」原因,是組織龐雜且缺乏數位溝通工具,但當前的科技與網路環境,數位社群發達、工具多元,這些都能夠幫助領導者更有效收集基層看法。端看領導者是否願意認真溝通、了解。

驅動團隊最重要的一點:了解團隊真正的想法,依此提出最能形成共識的做法。

二、先幫助團隊解決問題,再要求落實共識

千萬不要以為當主管就是交辦工作、不斷鞭策與要求而已。想驅動團隊持續前進,主管要能有效協助團隊克服困難、解決問題,當團隊成員能夠得到領導者的有效協助,也會對其所提出的想法、做法、目標願景產生信心與認同。

領導者要驅動團隊主動積極的最好方式,就是讓團隊不會有問題與困難作為藉口,能夠全力以赴。

總結而言,團隊成長的動力若是來自於不合理的要求,這樣的狀況無法維持長久。但如果多數成員能夠理解與認同成長的目標與做法,再經過有效的領導與給予正面的壓力(溝通+協助),將會產生最佳驅動效能。

責任編輯:李頤欣