在台中某自行車零組件廠，公司內部的MES（製造執行系統）顯示有3條組裝線的效率不佳，始終都維持在60%附近。總經理請幫我幫忙，找出問題出在哪？
看著他們提供的組裝線作業影片，似乎沒有什麼大問題，於是我打算從根本問起：「產能目標是怎麼設定的？」
「就是把每個作業項目的最佳成績（即最短時間）加總起來，就是產線上這個人的產能目標，」聽到這個回答，我就瞭解公司的問題所在。
簡單說，假設組裝一個產品需要5個動作，大多數的工廠做法是，將每一個動作分開來，再將每個動作的最佳成績加總起來，變成這個產品的「標準工時」。
這樣聽起來蠻合理的，對吧？
其實錯很大！舉一個簡單例子就懂了：你吃一顆蘋果3分鐘，吃5顆蘋果難道真的需要15分鐘，而不是在15分鐘以內？
但很可惜，許多企業的目標設定及管理方式，都是用單一的工序來推估整體的工序，導致無法精確預估作業時間，因此效率不佳。
日本汽車大廠豐田對於工時調查的方式，有別於一般企業，因此能夠在數十年的同業競爭裡穩定前行。我們來看看豐田怎麼做？
貼近現場，能做得到才有意義
豐田是以「人員組裝一個產品的最佳成績」為基準，再去拆解各個作業項目的所需要的工時為多少。
這樣的好處是更能夠貼近真實營運情況，而不會發生用因為局部來看整體，導致誤判生產效率的情況。
追求卓越，用高標當目標
我看過很多工廠，喜歡用平均數來當作標準，比如在某個生產流程，第一次的作業時間為20秒，第二次為30秒，所以用平均25秒作為標準。
這樣不是不行，但如果你經營企業目的，是為了追求卓越，你就得用20秒作為你的目標。
如同職業運動選手，比賽目的是追求最佳成績，企業競爭視同競賽，不領先別人，就等著被擊敗。
重視差異，個人落差就是改善點
很多人會誤以為，在生產線上，每個員工的能力都相同。其實不然，真的有人輕鬆做，就能20秒完成，但有些人拼命做，就是得30秒完成。
所以，工廠的改善活動，非常重視個體間的差異，我們要幫助需要30秒才能完工的員工，盡可能的貼近20秒，從從人員的作業順序、手法、工具、物料位置、熟練度等，都是可以改善之處。
重點是，不是讓一個人往前走一百步，而是怎麼讓一百個人往前走一步。
電話會議後的隔天，公司重新驗證並修正MES的產線效率計算方式，現階段落在88%左右，雖然還有改善空間，但至少已經知道方向。
改善是條沒有止境的路，決勝點在於，你要不斷的檢視流程，並問自己：「還有改善空間嗎？」甚至，甚至翻箱倒櫃，把每一個瑣細的環節，都挖出來檢視，這才是持續提高生產效率、邁向卓越的關鍵。
責任編輯：林易萱
