對待員工，我該不該拚命栽培他，教給他一身本領？
該教。那，萬一剛教會人就跑了怎麼辦？
那就對他足夠好，好到，讓他不想離開。
有同學就提到，現實中，自己如何對員工好，但是員工還是被高薪挖走，離他而去。
還有同學說，我們創業公司沒有那麼多錢給員工，沒辦法從薪水上對員工好，怎麼辦？
不得不說，雇得起優秀人才的公司都是資源龐大的公司。也只有這樣的公司才能開出優渥的薪水。
但這也不是說，對員工好，就只有高薪這一個選項，員工除了薪水，還需要獎金激勵、學習成長以及你的培養。
這都是對員工好。今天，我們就借助3個模型，來一起聊聊，如何對員工好。
一、對員工好，就是不但要給員工不低的薪水，最好還要給超出預期的獎金
這是卡洛滿意度模型給出的答案。什麼是卡洛滿意度模型？卡洛滿意度模型就是把員工的體驗和滿足作為橫軸和縱軸來考慮的模型。
我們先從橫軸體驗來說。我問你個問題。
你覺得加薪，加福利，中秋送月餅，這些是不是對員工好？
是？對不起，那答案可能和你想的事與願違。中秋收到月餅，員工會覺得這是應得的。
那我不送了。不送？對不起，更不行。員工會議論， 這公司是不是快不行了，中秋連月餅都發不出來了。
那調漲薪水呢？調漲薪水當然開心了，但這種開心是暫時的。
用不了多久，慢慢的員工也會覺得這是應得的。
類似這樣員工覺得工作中應得的，無論企業如何提高可能都不會讓員工覺得滿足，但是一旦沒有或者比較低，就會變成員工覺得不滿的因素，在卡洛滿意度模型裡，叫做必備要素。比如薪水、福利、公平、環境等。美國心理學家赫茨伯格也把它叫做保健因素。
就以薪資為例。前面說到，薪水是保健因素，即使前3個月員工會開心，但是過了一段時間，這種開心慢慢就會消失。這時，員工依然會覺得這是他應得的。
潤總，你這是要說，對員工好，就是不要加薪嗎？不是的，不是的。薪資，員工認為是應得的。但是獎金不會。伴隨獎金，一般還會有完成了目標的成就感，老闆和同事的認可。
這會讓員工非常開心，覺得非常滿足。尤其是當獲得一些超出他預期的獎勵時，他會更加開心。這就是激勵因素。
也就是卡洛滿意度模型裡的縱軸滿足這個維度考慮問題。什麼是滿足？就是體驗減去預期。體驗遠遠大於預期，員工就會獲得很高的滿足。
赫茨伯格的雙因素理論指出：人不會因為得到「保健因素」而滿意，只會因為得不到而不滿；相反，沒有「激勵因素」沒關係，但如果有了，會備受激勵。
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那麼，什麼是對員工好？
用卡洛滿意度模型來說，就是保健因素一定要有，但一定要想辦法給員工激勵因素。比如薪資。那就是薪資一定不能很低，但是獎金一定要超出預期，最好還能有一些意外的成就感等驚喜。
二、對員工好，就是不但要關注員工的後置財務指標，更要關注員工的前置學習和成長指標
這是平衡計分卡模型給出的答案。什麼是平衡計分卡模型？
我們先從什麼是後置財務指標說起。財務指標就是銷售額、成本、利潤等等這些數據。這是很多老闆最看重的指標，也是很多老闆用來考核員工的指標。
從短期上來說，這些指標決定了一家公司的生死。現金流斷了，公司也就沒了。但從長期來看，產品能力才是決定一家公司生死的重要指標。（註：這裡所說的產品包含了消費者購買的商品或者服務。）
這裡要多說一點，很多人把產品能力簡單就等同於產品。兩者是兩個不同的概念。如果把我們產品比喻成金蛋，那麼產品能力就是那個能下金蛋的鵝，也就是你的員工，你的產品研發團隊。
那什麼是你公司的核心競爭力？是產品？不是的。產品，從來不是一家公司的核心競爭力。你有一隻鵝，每天下一隻金蛋。你把鵝蛋賣了，賺不少錢。那麼，你的鵝每天下的這只金蛋，是核心競爭力嗎？當然不是。金蛋從來不是核心競爭力，那隻鵝才是。
下蛋，是鵝的工作；養鵝，是公司的工作。那麼如何養鵝？如何讓鵝更好的產蛋？也就是如何讓你的產品團隊能生產出更好的產品？
你給鵝下財務指標嗎，讓鵝們從每天下一隻蛋，改成下兩隻；或者必須下雙黃蛋，這樣你才能賺更多錢嗎？不是的，這是殺鵝取卵。你更應該去關注這些鵝的狀態。他們是否有足夠的時間學習，你是否給了他們足夠的企業外訓。
只有這些鵝通過不斷學習，能夠不斷成長，他們才能生產出更好的產品。這才是你公司能夠持續賺錢的核心。很多人把培養員工、培訓員工，當做福利。不是的。這是你必須要做的。
而且，一個員工每年進行了多少小時系統學習、培訓也應該是這個員工的一個重要指標。和考核他的業績、財務指標一樣重要。學習和成長，不是員工的福利，是你的義務。
我在微軟時，微軟公司給我們的考核裡，其中就有重要的一項，就是每年要參加不低於多少小時的培訓。如果沒完成，年終考核是不達標的。
這就是平衡計分卡這個模型告訴我們的，你不但要看後置的財務指標，你還要重點關注前置的，員工學習成長這個指標。當然客戶是否滿意，內部流程是否合理，也是你要關注的指標。
這才是一個好的管理者。好的管理，是平衡的藝術。
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那麼，什麼是對員工好？
用平衡計分卡模型來說，就是不但要關注員工的後置財務指標，更要關注員工的前置學習和成長指標。
學習和成長，不是員工的福利，是你的義務。你必須要想辦法讓你的員工學習和成長。只有這樣，他們才能為你生產出更好的產品，賺更多錢。
三、對員工好，培養栽培員工，要因情境不同而定
這是情境管理模型給出的答案。什麼是情境管理模型？
我們從很多老闆的一個糾結開始。很多老闆會糾結一個問題，我到底是重用、培養能力強的人，還是意願高的人呢？其實如果這樣問，你就把能力和意願放在一條直線的兩端。
但一條線的兩端應該是能力強和能力弱，意願高和意願低。所以，如果你想培養、重用一個員工，你應該把這兩條線做成一個二維四象圖。而任何一個員工，從你招聘進公司開始，隨著時間的推移，都會經歷4個階段，面臨四種情境。
哪4種情境？
1、熱心的生手；
2、憧憬幻滅的學習者；
3、能幹謹慎的執行者；
4、獨立自主的完成者。
而你如果真的對員工好，那麼你想栽培一個員工，就要根據這4種不同的情境，用不同的策略來栽培。我們一個一個來說。
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先說熱心的生手階段。什麼叫熱心的生手？
每位新進公司的員工，你能感覺到他們的興奮，情緒激昂，想大展拳腳，大展宏圖。但是，這時，其實他對公司的業務並不是很瞭解。他雖然滿腔熱情，但是因為不熟悉，他完成公司任務的能力是不足的。那怎麼辦？讓他上手幹嗎？千萬不要。
以前很多老闆為了提高管理水平，會請外商的高階主管來幫助管理公司。當主管來到後，一看。說，你們也太落後了，這制度也沒有，那個流程也沒有。
說我們做個預算制度吧，上個OKR考核吧，等等。老闆一聽，覺得特別有道理。讓他放手去幹。結果，發現，這些制度根本不適合公司，最終把公司搞的雞飛狗跳。老闆，最終不得不自己站出來收拾爛攤子，還得落個外商也不過如此的結論。
真的是這些方法不行嗎？不是的。是這些老闆沒有用對人。如果你真想用這樣熱心的生手，這些空降兵。在這個階段，你應該帶著他，讓他跟著你瞭解一下公司情況，什麼事都帶著他走一遍。
一句話，在熱心的生手這個情境下，事情應該你決定，這才是對員工好，這才是在栽培和培養他。
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熱心的生手後一個情境是憧憬幻滅的學習者。
什麼是憧憬幻滅的學習者情境？就是當一個新員工入職一段時間後。什麼事都聽你的。他會覺得特別失落。為什麼？因為他本來是滿懷期待、激情來公司的，他是想做一些改變，大展宏圖的。
但是現在發現，他什麼也改變不了，只能聽你的。他就會特別失落。這時，非常危險。因為，一旦有什麼事情觸發員工敏感的神經，他可能就離開你的公司了。
那怎麼辦？這時，你要經常給他反饋。有進步，千萬不要吝嗇表揚。一旦犯錯，就和他一起分析失敗原因。這時，你要鼓勵他多思考，多提各種方案給你，讓他參與到決策的討論中來。
但是，真的決策，應該仍然由你來定。否則，你可能就真的會失去這個員工。
一句話，在憧憬幻滅的學習者階段，事情是你和他一起討論，但是你決定。這才是你對員工好。這才是你在這個情境下栽培員工的正確方式。
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憧憬幻滅的學習者後面的一個情境是能幹謹慎的執行者。
什麼是能幹謹慎的執行者情境？就是當你帶著他一段時間後，他通過不斷地參與決策討論，提出建議等方式。慢慢已經具備很強的能力。但因為，自從他進入公司以來，一直什麼事都是你決定。他覺得自己只能提提建議，反正公司的真正改變也和自己無關，所以這時雖然他的能力比較強，但是工作意願很不足。
這時，你要怎麼辦？怎麼培養他？你要儘量成為平易近人的良師益友，所有決定你們都一起討論。讓他來最終做決定。這時，他會很謹慎，做決定會怕犯錯。你就要不斷建立他的信心，任何小勝利都要鼓勵，讓他感覺到成就感。
一句話，在能幹謹慎的執行者階段，事情是你和他一起討論，這時要由他做決定。這才是你對員工好。這才是你在這個情境下栽培員工的正確方式。
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最後一個情境是獨立自主的完成者。
什麼是獨立自主的完成者情境？因為你不斷幫他樹立信心，讓他下決定，他慢慢工作的意願、滿足感就會越來越高。這時，他已經完全可以獨當一面了。這個情境下，你怎麼辦？怎麼培養他？還能怎麼辦？充分授權，放手讓他去幹。
一句話，在獨立自主的完成者階段，事情就由他來決定。他已經完全能勝任，而且干的可能還比你好。你就別添亂了。這樣才是你對員工好。才是你在這個情境下栽培員工的正確方式。
最後的話
所以說，到底什麼是對員工好？卡洛滿意度模型告訴我們：對員工好，就是不但要給員工不低的薪資，最好還要給超出預期的獎金。
而平衡計分卡則告訴我們，要對員工好，不但要關注員工的後置財務指標，更要關注員工的前置學習和成長指標。
學習和成長，不是員工的福利，是你的義務。你必須要想辦法讓你的員工學習和成長。
最後，情境管理模型則告訴我們，對員工好，栽培員工是要分情境的。
在熱心的生手階段，事情要，你做決定；
在憧憬幻滅的學習者階段，事情要你們討論，你決定；
在能幹謹慎的執行者階段，事情要你們討論，他決定；
在獨立自主的完成者階段，事情要，他做決定。
這才是對員工好，好到員工不想離開你的那種好。與你共勉。
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：如何對員工好？獎金、學習與培養
責任編輯：梁喆棣
