《商業周刊》副總主筆單小懿問(以下簡稱問)：小老闆計畫是誰想的呢？
KKday營銷長黃昭瑛答(以下簡稱答)：要感謝創辦人陳明明執行長，他說我剛來到這個公司，和現在組織的大小已經不同了，當時帶多少人？現在帶多少人？不要回到當年的作法，所以，我們是先設定組織大小才決定要有幾個題目。最後決定一組十幾人、規劃十個題目出來，大概就是這樣。
問：這讓我想到，稻盛和夫的那個阿米巴組織。
答：對，陳明明在疫情前一年讀完這本，他有丟給我看。我們兩個人看完之後都沒有任何行動，只是覺得它就是單位成本的概念，每個人都知道自己在組織裡的成本跟效益，然後把組織變成很多的阿米巴原蟲。
小老闆制度一開始有想過套用阿米巴組織，後來發現有的地方是好的，有的地方卻行不通。
舉例來說，今天我們這個企業，營收從高峰一直跌到谷底，士氣低靡，已經有很多人舉手願意承擔企業重新再造的責任，你居然還在那邊跟他細算說：財務要算成本、IT要算成本、某些資源你用了多少量就要估多少成本，光是在那裡結算還有彼此搶資源……10個老闆都要來互搶資源，才知道這個IT資源給誰，財務資源要給誰……。精打細算的同時，時間一分一秒過去了！
第二，你會創造很多內部衝突，大家同心把這艘船救起來那個心就沒了。別忘了這時候還會有外面誘因跟競爭，會有人來挖你的好人才。那些人才可能在這些內耗上受不了，想說「不跟你們玩了，我跳船比較快！」
所以要看時空背景，不能說看了一個理論，就全盤套用，要將重點放在穩住軍心，減少削弱戰力或士氣上。所以後來我們就沒有去細算成本，我們是用一種「喬事情」的手法來討論資源分配。
問：這樣就擺得平嗎？這樣就不會搶資源嗎？
答：資源的分配永遠沒有擺得平的一天，不要太完美主義。只要彼此協調資源的時候不要有太負面或是太傷士氣的情況，就是一個好的結果。那你說由主管來分配就公平嗎？其實我也不覺得，我又不懂他們真的最後能做多少，所以彼此協商，是最好的做法。
問：如果真的有紛爭要怎麼化解？
答：一開始在試行的時候，的確是崇尚大家要公平一點分配資源，所以就把規則設定得很死，結果，大家就花太多時間在計較說，「依照這個規則，我應該拿多少…，」不然就再寫一份報告來爭取。這已經影響士氣、增加內部溝通時間、又影響團隊氣氛了，那怎麼喬呢？用共議決，一起喬，多喬個幾次就會有共識。
例如某一組狀況比之前好，就多拿一些資源去做；上次你拿得資源較多，這次就換我。彼此妥協，彼此也吃一點虧，這比從上到下嚴格的訂定辦法要好得多。雖然每個主管會覺得錯失機會財是一個致命錯誤，但是好的主管除了攻市場，還要照顧團隊，甚至還要花時間去外面挖角，你就算搶到機會，也要有人幫你執行。
問：所以最後是成立了10個小老闆、10個專案，有想過萬一不成呢？就是這10個專案全毀了，或是都不如預期怎麼辦？
答：有可能的，但是那時候你沒有別的選擇。如果你身邊有旅遊業朋友，他們就是先資遣、無薪假、減班，我們選擇一個比較積極的做法，我們相信運用數據力、科技力還有行銷力，我們還是有機會的。
當我們在一片愁雲慘霧中拜訪供應商，供應商都很驚訝說，「竟然還有這種沒在怕的企業、還在那邊開發商品？」
所以，不要覺得別人怎麼做、業界怎麼做，我們只能那樣做。當你選擇不一樣的路，當然你有可能不成功，不成功也沒有什麼好損失的嘛，頂多就是跟大家一樣活不了而已。事實證明還是有成功的機會。
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