兩週前川普宣布「暫停」對等關稅以來，「暫停」(Pause)這個原本不在CEO腦袋裡的單字，突然成為關鍵字。
CEO最常喊的是「前進」，不是「暫停」，很多主管對這個詞很陌生，甚至害怕，認為是示弱的表現。
但其實，企業將領敢明智的暫停，比堅持在迷霧中前行，更需要勇氣。
根據《Business Insider》，隨著地緣政治、經濟貿易政策的不確定，越來越多不同產業的CEO在投資、購併或增員等計畫，運用「暫停」策略，約分為兩大類做法。
第一類，暫停既有服務。受到川普關稅直接衝擊的「海景第一排」企業，多屬於第一類。
例如全球最大的快遞公司DHL從四月二十一日起暫停向美國個人遞送海關申報價值超過八百美元的B2C貨物；Walmart等零售業者暫停製造地在中國的自有品牌產品。
第二類，暫停回應現況。受到川普關稅間接衝擊的「海嘯第一排」企業，多屬於第二類。
例如全球最大輪式裝載機製造商開拓重工(Caterpillar)，全部一0九個工廠有五十一個工廠位於美國，少數直接受惠川普關稅政策的公司，不但犯緩腳步建廠或購併，反而緊縮資本支出，提升資產使用率。
「暫停」不是真的停下來，而是在面對不確定性時採取的「策略收斂」(strategic restraint)，執行各種緩衝做法，例如重估成本、調整供應鏈或沙盤推演各種劇本等，將衝擊帶來的風險降到最低。
我們從《Business Insider》《哈佛商業評論》等探討暫停策略的文章，彙整出一套五步驟的「暫停」策略框架(P-A-U-S-E model)，按下暫停鍵後不是留白，而是謀定而後動：
●第一步：P(Prepare with Purpose)—暫停前要有所預備
不是光踩煞車，而是踩煞車前得先搞清楚處於什麼情境下，以及為什麼踩煞車，找團隊討論：踩煞車是因為總經環境的動盪？貿易動盪？還是內部出現斷點？
透過對話，確認踩煞車的範圍和時間點，並且在明確的範圍和時間點內設好檢查點，以確認踩剎車的過程與目的，與公司策略一致。
想清楚這些後，同步與相關利害關係人溝通，如員工、股東，讓大家了解暫停不是停滯不前，而是準備更聰明的前進。
●第二步：A (Assess Critical Uncertainties)—盤點關鍵不確定因素
可用SWOT分析梳理目前尚未掌握的資訊或變動因子，同時根據不同條件區分成最壞、最好以及基本三套劇本，同時推演不同劇本的結果是什麼，自家公司的應變之道是什麼。
並且，設定劇本中可觀察的領先指標（如關稅政策、利率、消費者行為、供應鏈風險等），用這些領先指標建立儀表板，方便團隊每天確認。
●第三步：U（Use the Time for Intelligence Gathering）–利用暫停期間收集情報
暫停不是空等，是深挖機會；不是什麼都不做，反而要積極佈署暫停，組織一個「暫停專案團隊」或「洞察特攻隊」，利用這段時間迅速且廣泛資訊蒐集，包括客戶、供應商、競爭對手、市場分析與第一線員工，目的在於尋找暫停之後的發力點。
聰明利用暫停，趁機執行小規模實驗或試點計畫，在實驗過程中透過跨部門討論，釐清前線與決策端的差距。
●第四步：S (Simplify & Stabilize Operations)—簡化並穩定營運核心
盤點手邊資源後，精簡內部資源配置，暫緩非關鍵項目支出(如新產品上市)，同時盤點應收帳款項目，確認現金流狀況，穩固核心業務、現金流與團隊士氣，聚焦當下關鍵客戶，真正創造價值的部分。
●第五步：E (Execute When the Fog Clears)—迷霧散去，精準執行
設定明確的「重啟條件」(re-entry conditions)以結束暫停，重新開始行動，好比「假設關稅降多少%，我們開始執行B計畫」；一旦符合重啟條件，為每個計劃準備好行動計劃框架，迅速行動。
行動之前，別忘記覆盤這段時間的「暫停」，其中的收穫、學習和改變是什麼，哪些有助於未來的行動，哪些可以避免未來踩坑，將暫停期間學到的洞察轉化為行動指南或標準流程，也藉此對未來凝聚共識。
總之，「策略性暫停」不是猶豫不決，而是領導判斷力的一環，當不確定性籠罩時，暫停是為避免無效行動且浪費資源，同時也是為狀況釐清後，重啟行動能精準又迅速，達到彎道超車的目的。
