「越南今天工廠濕度中等，還沒停產」，越南業務來報。
「美國客戶剛剛說要延貨三週」，台灣業務來報。
「客戶問如果這批皮衣要多放兩個月，要不發黴，可以怎麼做？」
川普關稅突襲隔天，亞洲最大防黴廠優克美執行長陳冠杰發起「聚焦關稅15」戰情會議，各區域主管每天交換15分鐘資訊，危機反成為團隊進化的健身房。
優克美在全球供應鏈中的位置相對外圍，收到訊息通常太慢，所以一開始，戰情會議單純蒐集情報，避免反應不及，又因為頻次高，所以一次15分鐘。
戰情會議只能15分鐘，難度很大。各區域主管會事先彙整團隊內重要事件精華，不只挑戰主管溝通精準度，連帶延伸訓練全公司思考國際事件與自家公司的關聯，沒有人置身事外。
但光憑感覺精簡還是會超時，優克美練習了一個禮拜，整合出一套系統回報架構，從30分鐘縮短到15分鐘。內容包含四部分：
1. 全球訂單影響：分析訂單趨勢，評估對現有運營的影響。
2. 市場接受度與顧慮：如何影響客戶導入產品意願。
3. 成本變動與關稅例外情況：客戶因關稅導致成本上升，並評估在不同情境下的成本變化。
4. 其他參考資訊：分享的新聞中提到的觀察與趨勢。
「讓每個人不只是『知道事情』，而是『練習怎麼想事情』」，陳冠杰說，會議的核心不是交代，而是判斷這件事代表什麼趨勢？我們的角色在哪，要不要主動出手？客戶沒說出口的恐慌是什麼，我們怎麼幫他撐住？「你無法控制風向，但可以訓練全公司的人知道今天刮什麼風」，陳冠杰說。
這樣的訓練，讓一家邊陲利基企業從反應型文化，轉變為預判型文化。
陳冠杰不僅利用關稅危機訓練員工的思考邏輯和大環境敏感度，同時也趁機從單純產品供應商，鍛鍊成為解決方案提供者。
在過去，優克美最擅長的角色是技術支援者—負責在鞋子、包裝、倉儲等環節避免黴菌生成，同時被定位為「收尾的人」，等設計、製造、包裝決定後進場，為品牌成本把最後一道關。
然而在這次危機中，客戶開始尋求優克美在不同應用場景的建議：「我的貨要放兩個月，會不會發黴」、「原物料進來了，還沒開始生產，要放哪裡」、「我現在鞋子做一半，是要全做完還是先放著」，客戶並不是問產品怎麼買，而是問流程如何處理與風險怎麼降低。
按理來說，關稅導致客戶延後出貨，庫存期限拉長是防黴的利多，是優克美擴張的機會，甚至也有新客戶主動上門，陳冠杰沒有趁機銷售，反而先派業務到工廠判斷現場，看貨怎麼擺，環境濕度夠不夠，如果現場無法判斷，會用手機拍回影片再給建議。「你想，客戶在為關稅、匯損焦頭爛額，這時候還問他要不要買什麼，不是趁火打劫嗎」？陳冠杰說。
這種建議優先、銷售次之的做法，優先交付「解決方案」而非「商品」，展現了標準化流程指導、現場協助、風險評估等多重專業，給客戶留下不只是產品提供者，突顯了流程顧問的角色。
有句話說：「沒有小角色，只有小演員」。在這場關稅與氣候交錯的全球供應鏈劇本裡，優克美本來是台詞不多的配角，但他們沒有停留在角色框架，而選擇走進場景、改寫流程、甚至主動給台詞。
他們把危機當成舞台，演出了更大的份量。
