最近有一位朋友開始準備募資。5年來，她的公司專門製作高品質的皮包、配件及嬰兒用品，主要客群是年輕媽媽們。隨著產品逐漸獲得認可，她在台北百貨公司裡開設了第二家、第三家門市。
最初幾年，她是用自己的積蓄讓公司慢慢成長，現在，她準備更快地在全台設點，也希望建立一個更成熟、更有效率的電商平台。她希望，接下來幾個月能夠成功募資，將公司帶入下一個成長階段。
第一次創業，產品佈局怎麼做？
為了仔細檢查他們的募資簡報，我逐頁看過了公司介紹和未來計劃等詳細資訊。在簡報的中間，有一頁非常快速地總結了他們的3個主要產品線：首先是他們最一開始高品質、高價位的高端產品線，主要在直營零售門市銷售。第二個是較便宜的產品線，一些基本款產品，比如基本款T恤、入門等級的包款。第三條產品線，則是負責台灣許多知名醫院、診所和產後護理中心的衣服、配件和包包。
由於前兩個產品線是以該公司品牌銷售，相對耳熟能詳，但我對第三條產品線卻是一無所知。我馬上問道：你是否清楚每個產品線的收入？是否有清楚的分析？它們各自對應的費用？每個產品線貢獻了多少淨利？每個不同產品線該有多少產品？該為每個產品線配置多少員工或資源才最合理？
我的朋友回答，由於他們還是一個年輕的公司，只有幾年經驗，他們最近才開始導入更系統化的管理軟體，讓會計紀錄更清楚。直到去年，他們才開始做更詳細的分析，減少基於經驗和直覺的判斷。
但她最近也在想，她是否應該繼續維持全部3條產品線？她應該更花心力關注其中2個，取消1個嗎？她該如何判斷哪些產品線對公司更重要？
這3個產品線貢獻的規模可能大不相同，在整體業務中扮演的角色可能也大相逕庭。因此，重要的是盡快收集數據，搞清楚各條產品線的營收、費用及利潤貢獻。我們看到這些數字後，可以將它們集中在不同類別中，再針對員工、資源配置做優化。
賺形象、扛營收，不同產品線「功能不同」
傳統的西裝公司，或許可以作為一個對照範例。
許多古老的西裝公司都起源於英國著名的薩佛街（Savile Row），那條街上的許多西裝訂製公司已經存在超過百年，曾為歷史上諸多知名人士或政客服務。
表面上看，他們是以重要客戶訂製的昂貴西裝聞名（這些西裝需要花2到3個月的時間訂製、試穿、來回調整，每套定價高達5千美元）。然而，如果看過他們的財報，就會知道，高級訂製西裝業務僅佔整個品牌銷售額的一小部分，主要業務實際上是授權的成衣、配件、領帶、休閒襯衫和牛仔褲。這些都是由其他公司在其他工廠製造，幾乎與店內的訂製西裝業務沒有關係。
手工訂製西裝雖有名氣，但難以大規模生產，無法取得像Zara或Uniqlo那樣的規模優勢，就無法降低成本，也沒有真正的供應鏈管理。因此訂製西裝業務，大多是虧本經營，它的存在是為了讓品牌保持活力和知名度。
這些傳統西裝公司，因此創造了一個正向循環，訂製服務專注打造形象，而授權業務，則針對完全不同的受眾另闢戰場，生產完全不同的產品，確保公司能夠生存。
回到我朋友的例子，一個品牌下的不同產品線，有些產品旨在保持高品質，在最佳地點銷售，用以提高知名度和品牌聲望，另一些則是能讓第三方平台打造可以幫助公司產生重要、穩定收入並賺錢的產品。這種平衡，能夠創造一個正面循環，保持品牌發展，平衡其最初的理想和夢想，同時確保企業繼續生存下去。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉
