2005 年,吉米剛加入一家持牌計程車公司,那時開計程車似乎再輕鬆不過。繁榮的紐約市有許多手頭闊綽的專業人士,不論什麼時候都需要有人載他們去某個地方。最初他每天輕易賺進超過200 美元。幾年後,他覺得這一行很有賺頭,決定要加倍投入。他的目標是早日達成財務獨立,於是就借了超過25 萬美元,買了一張計程車牌照。

十年後,吉米發現自己無力清償債務。越來越多人改用 App 叫車,像是Uber(優步)或Lyft(一種共乘服務),吉米一天的收入少了很多。儘管他並非在價格最高時買下牌照(2014 年的市價逾100 萬美元),但他的下場跟紐約市其他幾千名計程車司機沒兩樣。沒人料想得到網路叫車服務的時代已經來臨。2018 年6 月,《紐約郵報》(New York Post)報導每張牌照已跌至16 萬至25 萬美元之間。

「共享經濟」徹底翻轉了這個高度流動的世界。和不認識的人搭同一輛車?住進陌生人的家?幾年前,這是我們難以想像的事。但現今,這類方式已成為主流。是否有一種系統化的方式能夠揭露我們的盲點,辨識出錯誤的信念?這就是本章的主旨:

.首先,如何發現攸關決策品質的真正盲點,亦即某些缺乏資訊的領域。
.其次,如何看出不正確的信念,並加以扭轉。

如何看待世界的狀態和運作方式

毋庸置疑,抱持符合事實和實際情況的信念,是解決問題或進行決策的不二法門。我們的信念(有時並非信念,而是盲點)分為三類:

1.對世界現況的信念(現今):假如你早上七點抵達機場,以為班機是八點二十分起飛,但其實班機已於六點二十分起飛,就表示你對世界的現況抱有錯誤的信念(而且立刻受到懲罰:錯過了班機)。

2.對世界運作秩序與當中因果的信念:許多父母誤信注射疫苗會導致自閉症的說法,不讓小孩接種疫苗。以一個地區來說,這有可能導致接種率低於門檻,也就無法防止傳染病蔓延。包括明尼蘇達州在內的某些地方,反疫苗運動人士想方設法說服一部分居民別讓子女打疫苗。2017 年因而出現了逾70 例麻疹確認病例。

3.對世界未來狀況的信念(預測):若你賭一匹賽馬贏,表示你相信這匹馬在比賽中具有相對優勢(第一級),而且也相信賽馬大會是可靠的機制, 能夠準確判定賽馬各花了多少時間跑到終點(第二級)。

如圖所示,第三級信念通常隨著第一、二級信念變化(有時看不出來, 有時很明確)。現在回來討論吉米的情況。哪些信念可能影響了他的決定? 他可能是:

.低估了乘客對於共乘服務的偏好(第一級),或乘客偏好改變的速度(第 二級)。
.高估了計程車業的力量,以為可以遊說政府制定法規,維持現狀(第一 級)。
.高估了都市人口的成長、人均開銷與隨後增加的乘客里程數(第一、二級 的混合)。

當然,到了這時候,我們只能推測。但上述任一(或全部的)信念都可能促使吉米預測計程車業有美好的未來,因此花一大筆錢買計程車牌照。

可想而知是錯的

每當我們對這個世界的狀態與運作方式形成信念時,一定會有某種不確定。這不足為奇,我們就是沒辦法知道或處理每一件事。然而,某些認知上的侷限是結構性的(因此可以預測)。這類侷限一再用相似的方式愚弄人,扭曲我們的思考。這類侷限就是所謂的「認知偏差」,有越來越多來自不同領域(如行為經濟學與神經科學)的科學家對這方面的研究感興趣。舉例來說,實驗結果顯示出我們有下列傾向:

.在尋找某個主題的資料時,過分仰賴最先發現的資訊,很難棄而不用。這是「錨定效應」。
.一旦發現有新證據,也不肯充分更新內心的信念。這是「信念修正效應」。
.在不確定情況下做決定時,完全忽略機率問題。

看出盲點,避開錯誤的信念

一、了解你的心智如何運作

有三種心理上的敵人讓我們難以克服盲點,改變錯誤的信念。前面已經稍微提過。我們的頭腦很容易:

1. 自動尋找先入之見的證據
2. 用好聽(看似合理或可信的)故事填補空白的頭腦
3. 善於挑剔眼前所見的一切,卻不太會找出遺漏的事物

來談談第一點,叫做「選擇性認知」(selective cognition)。我們傾向尋求能夠證實既有價值觀和想法的證據,而非相反的證據。要克服這種傾向,你得先清楚知道自己的價值判斷,對這個世界又抱持著什麼信念。你不僅要了解自身的看法,了解自己如何選擇媒體接收訊息,還必須了解(社群)媒體本身的狀況。

其次,我們的頭腦會用好聽的故事遮掩空白,而且不僅在下決定之前這麼做,之後也一樣。有個滿有趣的實驗:幾位科學家設置了一個試吃攤位, 請路過的人試吃後說出最喜歡哪種茶和果醬的搭配。等他們做出決定後,請試吃者再品嘗一次,口頭解釋為何選擇這種口味。但試吃者不知道,此時研究人員已經更換了試吃的內容物,現在裡面裝的東西是完全相反的口味。但僅有三分之一的試吃者注意到改變。也就是說,我們的大腦能很快把空缺補上,即使跟先前的體驗不太相同也是如此。

最後,挑剔在眼前的事物(已知事物)很容易,認出遺漏的東西卻很難。本書作者經常發生這種情況,例如在檢查文件或簡報檔時,相較於揪出錯誤(如錯誤的陳述或不合邏輯的假設),找出遺漏的東西(少了某個應該要有的論點或假設)要難上百倍。

二、試著努力提出好的反面論點

人很容易「愛上」自己的觀點和世界觀。我們創造出適合自己的立場, 然後予以捍衛,開始依戀起自身的立場。

不過,盡可能提出好的反面論點通常是不錯的做法。不要太快否決反方意見,讓反面論點(或你自己)做出最為可信的論據,來證明為何你是錯的。你花越多力氣為他們提供充分的理由,越可能發現自己的信念體系有漏洞,也會對「反方」產生更多同理心。知名思想家丹尼爾.丹尼特(Daniel Dennett)探究心智與意識的準則,曾寫道:「你應該盡可能以清晰、生動、公正的方式重新表達對方的立場,讓對方說出:『謝謝,我真希望自己想得出這種說法。』」

(摘自《【全圖解】BCG頂尖顧問的高效決策力》購書去

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【全圖解】BCG頂尖顧問的高效決策力:12種直入問題核心、擊破難題,做好決策的關鍵策略

作者:賽門.穆勒 Simon Mueller、茱莉亞.達爾 Julia Dhar
出版社:商業周刊
出版日期:2021.01.07

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作者簡介

賽門.穆勒(Simon Mueller)
波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group,BCG)專案負責人,曾任該公司戰略和宏觀經濟學智囊團──亨德森智庫(Henderson Institute)總經理。賽門曾為北美和拉丁美洲、歐洲和亞洲的工業和技術客戶提供諮詢服務,廣泛從事策略和企業轉型等研究。他還是全球非營利組織未來學會(The Future Society)的聯合創始人,該組織是為因應智能自治系統的趨勢,協助企業、組織開發解決方案,確保系統安全、公平和彼此共榮。

茱莉亞.達爾(Julia Dhar )
波士頓諮詢公司合夥人,領導該公司的「聰明行為經濟學計畫」(Be Smart)。她曾在美國、中東和亞洲等地的公部門和私營企業工作,亦曾任職於政府單位,負責政策規劃或提供諮詢,其中一項資歷是擔任紐西蘭財政部長的私人助理。

責任編輯:温克強
核稿編輯:張勝宗