七年前,一家年虧損200億的企業,如何在短短幾年內,孵化出六隻上市櫃小金雞,獲利還創下十年新高?你能想像,一家數十年都賣電腦的公司,現在卻賣起了能量飲料、空氣清淨機,還用智慧佛珠做起了宗教的生意?

答案,在宏碁董事長陳俊聖身上。自稱「少年得志」的陳俊聖,不到40歲就擔任全球半導體龍頭英特爾(Intel)全球副總裁,後到台積電歷練,更是創辦人張忠謀愛將。七年前,他卻選擇到宏碁「救火」,接下燙手山芋,目標,讓宏碁谷底翻身。

宏碁陳俊聖如何靠「內部創業」挽救一家失火企業?

他如何做到?陳俊聖於《2021商業周刊圓桌趨勢論壇:決勝新連結時代》,與線上加線下共一千名CEO分享他帶領宏碁逆轉勝的「轉型三部曲」。走過「轉虧為盈」與「雙重轉型」階段,現在,宏碁來到了第三部曲:內部創業(Intrapreneurship)—— 突破老品牌的成長界線,與員工、顧客建立新連結。

轉虧為盈+雙重轉型

剛接手時,陳俊聖形容宏碁是一家「失控」的企業——他是三個月內的第四任CEO。

如何快速把公司穩住?陳俊聖定了一個「百日計畫」,目標只有一個:讓宏碁轉虧為盈,財務報表轉正。

陳俊聖說,想做的事情很多,要解決的問題也很多,什麼都要碰的話,就會陷入沼澤,動彈不得,軌道也會偏離。因此,陳俊聖第一階段最注重的事情,就是先「止損」,先讓公司重新整隊,穩住本業,開始賺錢,再想下一階段的業務轉型。

穩住本業後,陳俊聖再啟動「雙重轉型」策略,也就是把公司分成核心事業與新事業,雙重優化,建立多元事業引擎。

說來容易,做來如何?體現在成績單上是這樣的:宏碁集團最高峰曾有11家上市公司,到陳俊聖接手時,只剩宏碁一家。這幾年在陳俊聖手上,又孵化出了六隻上市櫃小金雞。

但是,陳俊聖提醒,在這個階段你要開始注意那些做本業的員工的「不甘心」。

建立「內部創業環境」

陳俊聖說,「員工心態會是,我是公司的cash cow(現金牛),我不甘心。」

不甘心什麼?在雙重轉型時,公司必須把一定比例的資源、利潤,挹注給新事業團隊,讓他們有空間去創新與試錯,久而久之,那些能幫公司賺來最多錢的核心業務員工,心情一定會受影響,「所以這個(雙重轉型)不能做太久,在他心裡不甘心之前趕緊進入第三階段:內部創業(Intrapreneurship)。」陳俊聖說到。

也就是,這個階段已經沒有分核心事業與新事業了,所有人都要去找新局面!

「我們內部每個人都在push the boundery(突破邊界)!」陳俊聖說,沒有人可以天長地久做一樣的事,即使是那些做最穩固核心事業的員工,也必須去想「我還有什麼可以做?」,要一起找新局面、新機會。

到現在,宏碁幾乎每週都會有各式各樣的新專案、新機會,丟到陳俊聖桌上,「創新沒有止境地每天都在發生!」

但,宏碁是如何在內部形成系統性、結構性的創業環境?陳俊聖提出以下幾點:

  • 讓財務語言成為內部的「國語」
  • 訓練員工懂得觀察「總體經濟」及「微趨勢」,找出利基或分眾市場
  • 策略的形成需要全面的考量,再進入投資報酬率ROI(Return on Investment)分析
  • 先以"Skunkworks project"(臭鼬專案,相對較小且結構鬆散的人員開發的項目)試行,經決議再成為正式計畫POR (Plan of Record)
  • 各專案負責人間定期交流,大約每兩週一次

當專案部門愈趨成熟,就有機會從團隊變為一家公司。最後,陳俊聖提到,宏碁鼓勵每家子公司朝IPO邁進。他說,其實並非每家子公司都有必要IPO,但是能否IPO是個「身體檢查」的過程,是檢視子公司是否足夠成熟、穩健的重要Check Point。

如何管理內部創業家?善用四象限「情境式」領導

至於如何管理內部創業團隊,陳俊聖也有一套方法:情境式領導(Situational Leadership)。

他解釋,「專案複雜度」與「團隊成員能力」是兩個軸線,因此可以畫出四個象限,落在不同象限則能用不同的管理方式。

以最極端的例子來說,若專案複雜,但團隊能力不強,領導人就要手把手帶領(handholding);若計畫相對簡單,且團隊能力夠強,那領導人就可以放手,比如三個月看一次,「不要折騰他,一直review他,你一直掀鍋蓋,飯是煮不熟的。」

陳俊聖笑說,當他初到宏碁時,「大家都在找工作,都在跳槽、跳船的過程。」幾年下來,在不斷建立新事業、內部創業環境的過程,他也發現,員工的「動機」越來越高,再也不是死氣沉沉、坐領乾薪。

後面的故事就如你我所知:宏碁做出智慧佛珠,賣起了能量飲料,跌破市場眼鏡,且各種新品項、新機會還在擴大;2020年獲利,更創下了十年新高。

當人與環境都對了,新的路、新的機會,自然有可能開展開來。

責任編輯:林易萱