範圍越小越划算的「密度經濟」

所謂的「密度經濟」,就是集中在同一個地區,發展像是門市或配送中心這樣的單位,就能降低事業成本的經濟學原理。

以7 – Eleven為例,相較於分散在多個地區展店,集中在單一地區時,從物流中心到各門市的商品配送會更有效率,故能壓低物流費用;還可聚焦在單一地區進行廣告宣傳,故可節省廣告宣傳費。像這樣在某個特定地區集中設置事業單位,就能降低各事業的「共同成本」——這就是密度經濟的特徵。

便利商店常採用的「密度經濟」模式(來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)


在日本也行得通!沖繩5年內展店250家

而應用「密度經濟」這個概念所發展出來的經營策略,就是「優勢策略」─在特定地區集中展店,以搶占適合展店的好區位和在地的需求等稀缺資源,以阻止其他競爭者加入戰局的方法。

7 – Eleven自1974年在日本國內展店以來,持續以優勢策略發動展店攻勢,目前已在46個都道府縣開設了逾2萬家門市,並於各地累積了許多在地門市經營的專業。

原本一直沒被納入發展區域的沖繩縣,截至2019年為止,連一家門市都沒有。到了2019年7月開出第一家店之後,7–Eleven的策略為之一變,宣佈在2024年之前,計畫要在沖繩縣境內開出250家門市。此外,他們也預計將在當設立專門生產便當和熟菜的專用工廠與配送中心。這個案例,我們應該可以這樣解釋:7-Eleven在根據過去所累積的專業評估過後,研判「在沖繩縣也可以實現密度經營」。

一旦採取優勢策略,還可以開發出符合在地性或需求的示範店型,壓低在同一地區新開店時的開發費用。這也是密度經濟所帶來的效益。

密度經濟的成立條件

密度經濟要能成立,關鍵在於要確保門市與配送中心等「單位」的營收,可高於營運費用。

再者,是否密度越高,營收和利潤的表現就越好?其實並不盡然。舉例來說,近來網路電商的發展,使得物流業務呈現飽和狀態,在社會上引起話題討論。貨運業者的收送數量爆炸性地增加,導致人事費用和物流配送的委外費用等成本,成為事業發展上的重擔。

而在零售或餐飲連鎖的優勢策略方面,過度集中展店,有時會造成門市之間的營收自相競食。此外,確立集中設置單位所需的專業知識(例如確立在某一地區的展店模式),都是密度經濟成立的必要條件。

套用前請先釐清以下問題:

  • 能否取得集中設置單位(例:門市或物流配送中心)所需的稀缺資源(例:地點)?
  • 集中設置單位後,能減輕哪些成本?
  • 是否已確立增加單位時的專業知識?
  • 提高密度是否導致成本增加,或營收成長碰到瓶頸?


不洗頭不按摩!QB HOUSE怎麼讓你甘願掏錢?

1996年在東京神田地區開出第一家門市的QB HOUSE,由QB Net公司經營,是一家專營剪髮的髮廊。在各大主要車站和商辦區等地段,利用小空間發展連鎖。自1996年開店服務以來,QB HOUSE採用「藍海策略」一路快速成長,目前在日本國內有582家門市,在新加坡、香港、台灣和美國等海外市場也開出了133家門市。

所謂的「藍海策略」,就是「讓企業從浴血戰爭一再上演的紅海(競爭激烈的市場)中跳脫出來」的策略,也就是要「創造出沒有競爭的市場空間(藍海),讓競爭失去意義」。此概念最早是由歐洲工商管理學院(INSEAD)的金偉燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Renée Maubogne)所提出,是要企業懂得從競爭對手的產品或服務當中,「縮減、去除」多餘的部分,並「提升、創造」看得到顧客潛在需求,而現階段還有所不足的功能與價值,以進行新的價值主張

用「藍海策略」打造沒人開創過的價值(來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

藍海策略是從競爭策略大師麥可.波特(Michael E. Porter)所提出的策略論—「要在競爭激烈的市場(紅海)持續保持優勢地位」等論述發展而來。波特所提出的,是從「差異化」或「低成本」當中2選1的策略。而在藍海策略的ERRC 矩陣表當中,左邊的ER是成本,右邊的RC是差異化要素,故可兩者同時追求兼顧。以藍海策略為基礎擬訂商業模式時,會運用到「ERRC矩陣圖」和「策略模式圖」這2項工具。

QB HOUSE提供的利益點,聚焦在「短時間內就能打理好髮型」。此外,QB HOUSE的價值主張,不在於為顧客設計新髮型,而是「維持目前造型,且不過度修剪」。在這些理念之下,QB HOUSE為每位顧客剪髮的時間約為10分鐘,顧客幾乎不必預約或等待。

(來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)


在藍海策略當中,倘若企業推出的新產品或專業知識,模仿門檻很低,就會與後發企業產生競爭。就這點而言,QB HOUSE獨家開發出了空氣洗淨機,可為顧客清理剪下的頭髮;還有一套被稱為「系統套組」的單元式設備,讓門市能在有限的空間內經營理髮生意。這些獨家研發的設計,都是在防範其他企業模仿、跟進。

藍海策略的成立條件
(1)競爭主軸可否調整?
藍海策略要成立,關鍵在於能否先找出現有產品或服務的「多餘功能」或「不足功能」,進而打造出不同於競爭者的價值。

(2)能否打造出高模仿門檻的獨家功能?
如:QB HOUSE有「空氣洗淨機」,企業要打造出一些讓其他企業必須投資才能仿傚的特點,或需要特殊專業知識的設備、機制,否則會很容易被模仿。

(3)企業的價值主張是否真有需求?
有人挖苦說「藍海無魚」。過於特殊的功能,或相當有限的需求,其實都很難獲利。若能找出目前尚不存在,但很多人引頸期盼的價值,的確可以開創出一番成功的事業,但在此同時,企業也需要審慎認清需求能否長期持續下去。

套用前請先釐清以下問題:

  • 能否從現有產品或服務的功能當中,找到「多餘」和「不足」之處?
  • 企業所提供的新價值,能否創造出一定程度的市場規模?
  • 提供新價值的機制或工具,是否難以模仿?

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    書籍簡介

    商業模式大全:早稻田商學院教授,圖解63個世界級企業保證獲利模式
    この一冊で全部わかる ビジネスモデル 基本・成功パターン・作り方が一気に

    作者: 根來龍之, 富樫佳織, 足代訓史

    譯者: 張嘉芬

    出版社:商業周刊

    出版日期:2021/10/14

    作者簡介

    根來龍之(Negoro Tatsuyuki)

      早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業,曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職,並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作,及辦理企業數位化因應等課程,參與企業實務的同時,也建構相關理論,曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。

    富樫佳織(Togashi Kaori)

      愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業,曾於NHK擔任導播、節目企畫,亦曾於WOWOW擔任製作人,2017年起轉任現職。電視台任職時期,曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎,並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。

    足代訓史(Ajiro Satoshi)

      拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職,歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學(加拿大)亞洲研究所客座副教授等職,並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎,目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。

    譯者簡介

    張嘉芬

      日本法政大學日本文學碩士,輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯,現為專職日文譯者,擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。譯稿指教:ccfjp@hotmail.com

    核稿編輯:張勝宗
    責任編輯:張慧妮