源自台灣、全球第一個合法音樂串流服務商KKBOX，18年來已走出海外，並擁有2大集團事業：做內容產業的KKCulture和做軟體科技服務的KKCompany Technologies。
KKCompany Technologies集團董事長暨執行長王献堂，陪公司從20人成長到600人，當他們開始需要因應外在環境而轉型，他發現，帶團隊比定策略更難。這次的討論主題是：改變員工行為，從心態面還是管理面下手？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：你們今年初分割為2大集團，這18年來，成長中遇到的挑戰是什麼？
王献堂（以下簡稱王）：挑戰的確很多，包括策略上和組織上的，但我發覺，在組織上面臨的挑戰更大。
第1是公司變大、變複雜以後的管理問題；第2是不同業態的管理，KKCompany旗下有3個產品品牌，除了本來做一般消費者（2C）的KKBOX，現在還有做2B的影音串流BlendVision和AI雲端科技Going Cloud。
做2C生意是用敏捷式開發（Scrum）的迭代工法；但面對企業用戶，準時交付是最重要的，且客戶不能容忍出現明顯錯誤，所以要用瀑布式（Waterfall）工法，但這是兩種完全不同的思維。
第3，商業模式不同產生的管理問題，比如資源和人才要不要共用？第4是跨國組織團隊的管理文化，其實會有很大的鴻溝。
徐：資源和人才共用的問題，你們怎麼處理？
王：一開始集團人才是不共用的，可是發展到一定程度時，我們開始去想綜效的問題，但想讓人才充分的調動，實務上非常困難。我們現在的方式是做企業內外包，用「內部轉撥計價」系統，讓2個團隊可以協作，可是事先要把協作內容、權利義務、KPI都說清楚，讓團隊彼此熟悉，期待下一步，就能夠整合為一個共用資源的團隊。
徐：你們做內部計價，是不是最終希望這個單位自負盈虧？
王：我們偏向從生產力的角度去思考，希望內部轉撥計價落實到個人，每個人都做工時紀錄，但目的並不是要去衡量他產出多少，要付這個人多少錢，而是想讓每個人都有成本效益的概念。
同時，我希望同仁不要依循過去的成功經驗，而忽略掉外面環境變化。我認為心態的調整，是公司能不能創新非常關鍵的因素。比如他本來熟悉敏捷工法，你要他接受瀑布式工法，甚至會有集體的不適應。
那怎麼辦？我們一邊去跟客戶溝通，容許部分彈性；一方面跟團隊溝通，篩選3、4個種子團隊，讓他們來帶頭，就會有部分的人願意跟上；若有人跟不上，整個組織其實就會有一個自然的汰換過程。我們是這樣來引導員工改變。
徐：你想改變員工的工法與工作思維，但BCG發現，轉型萬萬不可從試圖改變員工心態開始，強迫員工改變行為，那其實非常難。主要是因為員工的思考慣性難以打破，加上他們面對變化與未知，會擔心失去掌控權，對不確定性有所恐懼；而在公司這一頭，企業文化和價值觀其實會影響員工的思維，所以公司也需要重新審視既有的文化；再來，如果領導高層無法以身作則，員工也很難起而效尤。
我們的建議是：你必須先改變他的工作環境（Context），才有辦法改變員工的行為，再去影響員工態度。這個順序很重要，先從環境下手。針對你們的例子，第一個可從流程系統開始，你只要改變SOP，把改變固化到系統裡面，比方員工要在哪個系統輸入什麼值，才能進到下一關，利用一些IT系統讓員工必須得改變他的行為。
還可以利用職涯的升遷通道，不只用績效或KPI的角度來看，還可以把它拉長一點，意思就是我現在更鼓勵哪一種人可以往上爬。比方說敏捷跟瀑布式工法，必須是2種專案都做過3個以上的人比較有升遷機會，這樣大家就會比較主動願意改變。
再來是策略的設定，就是要溝通，讓員工知道為什麼我們必須改變工法，這點很重要。
還有績效管理，包括調整KPI或你們做的內部計價也是。然後是高層領導力，讓員工看到老闆鼓勵什麼、不鼓勵什麼，包括像你們找種子團隊來做給別人看。
接著是組織架構，大家是不是各自為政，能不能融合；再來，你有沒有設定一個關鍵角色來協助大家改變行為。最後，你的決策流程是不是公開透明。這8個就是改變工作環境的重點。
如今轉型變革已成企業常態，透過環境改變養成變革「肌肉」，對企業長期會有很大好處。
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