這幾天的國內產業大新聞，就是全聯宣布收購大潤發。曾幾何時，大潤發跟家樂福如此風光，多年以來賺了不少錢，只是這兩年成長放緩，直到前幾天新聞播出，大潤發被全聯收購了。

大家一定知道，全聯這幾年發展如火如荼，在台灣遍地開花。我自己的經驗，去大潤發或家樂福的經驗都少了，反而更常去全聯，一來離家近，二來我想買的東西，全聯幾乎都有。全聯的成績，很大一部分歸因於近幾年的轉型，一個本土超市，不只跨足電商、也涉足金融，敢於創新的精神令人敬佩。

另一個典型的對照，則是曾經的影業龍頭百視達，2004年全盛時期，百視達擁有6萬名員工、9千家門店，卻在短短6年內宣布破產。究其失敗主因，就是沒有創新。

全聯和百事達的案例，突顯的是企業創新的重要性。很多人都知道「創新」對企業很重要，尤其這幾年受疫情影響，企業重新重視創新。幾乎每家企業，都會推動一些創新活動，舉辦創意競賽，但隔了一陣子，這些活動就會從熱炒慢慢變為冷淡。

這幾年，業界常講數位轉型、大數據、雲端服務，這些題目都和創新有關。我們都知道，創新是企業成功的必要條件，企業不創新、幾乎只能等死，但創新之後呢？

推動創新條件：祭出重賞、不在乎失敗

這幾年我幫企業做創新課程培訓，發現企業同仁總有一個迷思，認為企業創新是領導人的責任，這是一個不對的想法。推動創新，每個人都有責任。

那什麼是創新呢？前台積電董事長張忠謀博士說過，「創新要從打破框框開始，直到當成一個習慣。」創新，不只是嘗新，還要確切執行。重賞與不在乎失敗，是鼓勵創新的條件。創新和冒險精神必須合而為一，不可分離。

之前在台積電工作期間，我曾幸運參與公司的年度創新活動與規劃，也擔任公司內部的創新方法與工具講師。後來離開公司，在兩岸負責培訓，「創新」相關議題也是我們品碩創新培訓的重要項目。

前前後後幾年的經驗下來，我也看到不少創新成功的關鍵因素，以下想跟大家分享：

1.內部定義統一

任何一家公司要推動創新，千萬記住，公司內部對於創新的定義一定要統一。

為什麼會這樣說？因為我發現很多公司在創新時，主管跟員工對創新的定義不大相同。定義不同，討論議題就難聚焦。

當時台積電就有針對創新做出統一定義：只要能夠提出改變的想法，並實踐它，就是創新。而創新的實踐者，則是企業裡的每一個人，人人都有責任。

2.訂定策略與主題

釐清定義後，可以先由高層主管訂出創新的範圍。公司每年可以訂定一些「動腦主題」，集全公司之力一起發想。舉例來說，若今年要做的是商業模式創新，那公司內部所有的專案主題都要與此掛鉤。

如此一來，整個創新活動就會有一個範疇、有一個期限，且能集整個公司的力量一起來做。

3.塑造創新環境

為了塑造鼓勵創新的環境，管理層可以招募不同風格的同仁，也可以安排單位同仁與其他部門合作（如跨部門專案、登山球類等競賽），讓不同類型的員工多加互動，更能激盪不同的火花。

此外，管理者本身也需為此調整領導方式。倘若公司過去的管理風格都是嚴厲或責罵的方式，要塑造創新環境，就必須將領導方式調整為教練式或提問領導方式，鼓勵同仁發表看法，提供更多討論機會。

另外，在整個環境塑造的過程中，也可以提供跨級溝通的機會。這什麼意思呢？假設
一位基層工程師的主管是副理，副理上去是部門經理，就可以定期為工程師與部門經理安排溝通機會，也可以定期安排會議，讓副理得以越過部門經理，直接與處長報告。

4.創新能力的培養

每個人的創新能力都可以培養，我常跟學員分享，創新的3大元素：態度、想像力、好奇心。

這些能力，都可以透過有系統的培訓方式提升。可以安排演講、經驗分享會，提供創新工具的訓練，觀摩討論創新案例，收集創新案例等。

5.專人專職推動

最後，若你的企業是第一次嘗試創新，建議要安排人力專責推動。當年我在台積電，也有專人直接負責，且同時成立創新委員會，負責整個公司創新資源的調度與制度規劃。

公司內部的創新管理系統慢慢建立起來，學習型組織與創新管理知識系統就得以跟著完整，進而能夠達到水平展開，智慧成果分享的階段。

而在這整個過程中，建立推行創新活動的機制，排除創新障礙，提供創新的環境，調度資源協助同仁讓好的創意實現，這些在在都需要有人來做規劃跟安排。

我們都知道，企業不創新，就是等死；但也有人說，企業創新，就是找死。會這樣說，是因為創新過程中，企業一旦沒找到關鍵成功因素，往往就會以失敗收尾。企業如果不想成為「一代拳王」（編按：指IC設計公司為了專注核心能耐，常只會有一種明星產品，無法隨典範轉移演進，追上新一代潮流），持續創新、時刻創新，建構公司內部持續創新的文化跟環境，就非常重要。

責任編輯：李頤欣

核稿編輯：易佳蓉