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什麼是「策略調色盤」?(Strategy Palette)

波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group, 以下簡稱BCG),以可塑性(malleability, 產業的成長率、創新率)和不可預測性(unpredictability, 產業的預測發展性)為兩軸,畫出4種策略原型:

傳統型策略(classical):我可以預測,但無法改變

產業的未來是可預測、明確可見的,而且無法改變。例如糖果、鋼鐵、石油行業。企業注重的是如何在該產業中,找到最佳定位,最好跟著整體經濟發展,穩定複製過往的成功經驗。採此策略,最重要的要務就是:要大。也就是盡可能擴大規模、提高市占。

適應型策略(adaptive):我無法預測,也無法改變

產業發展方向模糊,市場變化太快,任何優勢都是短暫的,例如互聯網、半導體、紡織業。企業必須透過不斷的試驗、試錯,找出最能被市場接受的策略,才能反覆贏過競爭對手。採此策略,最重要的就是:要快。

願景型策略(visionary):我可以預測,也可以改變

產業未來是可預測的,身處這個商業環境的領導者認為,可以靠自己重新創建一個商業環境,這群領導者通常是第一個引入革命性的新產品、或新商業模式的人(例如蘋果公司的賈伯斯,就是一例)。現在有許多企業認為人工智慧、虛擬實境、機器人、無人駕駛等未來商機巨大,所以開始大量投入研發。採此策略的首要任務是:當第一名,才有機會獨霸一方。

可塑型策略(shaping):我不能預測,但我可以改變

產業未來發展模糊,但領導者有機會,在產業初期塑造出行業的規則。該策略主要應用於高度分散、年輕、充滿活力的新興行業。要能塑造出新規則,企業通常是跟其他人一起完成的,並創建出一個協作的生態系統。

例如軟體應用程式商家、或亞馬遜的線上平台,創造出以自己為中心的生態系統。軟體應用程式商家,定義出App的規格、下載方式、收費方式;亞馬遜的線上平台,則制訂出商家的上架規則、收費方式,等於制訂出產業的遊戲規則。採此策略的當務之急:是成為協調者。

4種原型策略若都走不通,還有另一個策略,也就是加上環境嚴苛性(harshness)維度之後,出現的「重生策略」。

重生策略(renewal):我的資源嚴重受限

企業必須退後一步,以果斷的心態與方式,改變組織,並明白成功轉型的機率,可能只有25%。通常,削減成本是短期目標,一旦恢復平衡,領導者必須改採用其他4個策略。採用重生策略的首要任務是:要生存下去。

「策略調色盤」給管理者的啟示

BCG資深合夥人-馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves)強調「雙元性創新」(ambidexterity),認為企業要生存,可彈性搭配使用2種策略,別把策略調色盤視為死的框架。

「策略調色盤」有哪些實例?

可口可樂推出氣泡水新品牌AHA

可口可樂近期宣布,它將於明(2020)年3月,推出氣泡水新品牌AHA,是可口可樂10多年來,首次推出的新品牌。AHA共有8種口味:蘋果+薑汁、藍莓+石榴、酸橙+西瓜、柳橙+葡萄柚、桃子+蜂蜜、草莓+黃瓜、柑橘+綠茶、以及黑櫻桃+咖啡。

截圖自/Coca-Cola公司官網

可口可樂推出氣泡水新品牌,主要原因為健康生活趨勢的興起,消費者開始遠離含糖飲料。根據《飲料文摘》(Beverage-Digest)報導,美國的蘇打水消費量,已來到近30年新低;加上一些國家的嚴格法規,可口可樂輸出的市場,面臨較高的蘇打水徵稅,加劇可口可樂公司的困境。

根據Statista數據顯示,2018年北美氣泡水的銷售額,有4.52%的成長率,更預測2020、2021年,分別會有5.55%、6.04%的成長率。

此案例裡,可看到可口可樂的轉型,採用傳統型策略。氣泡水市場的未來發展是可預測的,成長率指日可待。觀察可口可樂的競爭對手-百事可樂(Pepsi.Co),從2018年4月至今,其氣泡水北美市占率,就從2.3%上升到6.5%。

可見,可口可樂只要挾其生產、物流、市場營銷等規模優勢,在市場中找對最佳定位,也有機會在氣泡水市場裡做大,提高市占率。

核稿編輯:洪婉恬