公司想要基業長青，營收重要還是自由現金流重要？

貝佐斯致股東信中充滿他偏重長期思維的理念，致力於為亞馬遜的投資人創造長期價值，甚至不惜為此犧牲公司的短期利益。

例如，在1997年致股東信中，他用一整節闡釋以長期思維來衡量成功的基本含義。在「全都是為了長期」這一節，貝佐斯強調，亞馬遜成功與否的一個基本衡量指標應該是該公司創造的長期股東價值。換言之，投資人可能看每季的企業獲利報告，但在貝佐斯看來，這些是次要的，他把遠遠更多的時間和注意力聚焦於長期。

思考長期是貝佐斯的核心信條，自亞馬遜創立伊始，他就在公司內部灌輸這種心態與文化，而且堅持至今。他不僅在亞馬遜仍然幼小、尋求吸引資本投入的1997年談論長期思維，從歷年的致股東信和亞馬遜現今的謀略與營運可以看出，亞馬遜對長期思維的側重比當年有過之而無不及。

縱使世界酬答短期思維，仍然堅持思考長期

那些已經習慣於短期思維的公司，要他們轉變成長期思維，可能相當痛苦，若你的公司是上市公司，你可能會遭受相似於蘋果公司的遭遇，被投資人背棄，股價下滑。但是，你愈快開始這種轉變（且從愈小的規模做起），就愈快擺脫每個月月底的業績配額，或是必須向投資人和分析師報告季績效數字所帶來的內部壓力。

蘋果公司就是一個很好的例子，該公司宣布將不再報告個別產品線的每季銷售，理由是這數字並非每項產品強健度的正確指標。我懷疑，多年來，蘋果公司盡忠地遵循華爾街的期望，報告每季銷售數字，但他們私下深知這並不是一個正確指標。這麼做浪費了時間和精力，你若還想詢問他們，根本沒必要。想像蘋果公司裡最了解其事業的人相信，這個指標根本無關緊要，但它的市值卻因為這個指標而劇烈波動，該公司會有多麼沮喪與困擾。

貝佐斯的長期思維管理與決策方法

現在，請想像甩掉短期思維的負擔，可以自由地聚焦於長期；想想秒針一年滴答一次的萬年鐘。你可以在你的公司做出什麼決定，使它在三年後、七年後，或一百年後變得比現在更強壯？

多數人無法想像建造一個能長存萬年的東西，但是，做這件事的挑戰將改變我們的思維。1997年致股東信中詳述了貝佐斯本諸長期思維的管理與決策方法：

■ 我們將繼續堅定聚焦於我們的顧客。

■ 我們將繼續根據長期市場領先地位的考量來做投資決策，而不是考量短期獲利或短期的華爾街反應。

■ 我們將繼續分析評量我們的計畫和投資成效，中止那些未能提供報酬尚可的計畫，擴大投資表現最佳的計畫。我們將持續從失敗與成功中學習。

■ 看到有足夠可能性取得市場領先優勢的機會，我們將不畏首畏尾，大膽投資。這些投資中，有些將成功，其他將不成功，但不論成功與否，我們都能從中學到寶貴啟示。

■ 當被迫在公認會計準則（GAAP）財務報表的美觀和未來現金流量的現值最大化這兩者之間選擇時，我們將總是選擇後者。

■ 當我們在競爭壓力容許的程度下大膽選擇時，我們將把策略思考流程告知你們，讓你們可以自行評斷我們是否為公司的長期市場領導地位做出了理性投資。

■ 我們將致力於明智地花錢，並且保持我們的精實文化。我們了解持續加強成本意識文化的重要性，尤其是一個仍然處於淨虧損狀態的事業。

■ 我們將在聚焦於側重長期獲利力的成長和資本管理這兩者之間保持平衡，但現階段，我們選擇把成長擺在優先，因為我們相信，規模是實現商業模式潛力的核心要素。

■ 我們將繼續聚焦於招募及留住多才多藝且能幹的員工，繼續讓他們的薪酬結構偏重股票選擇權，而非現金。我們知道，成功主要取決於能否吸引及留住有幹勁的員工群，每位員工必須像業主般思考，因此，必須讓他們實際上成為業主。

評量財務

說到財務資料，多數公開上市公司聚焦於獲利、每股盈餘、獲利成長率，但貝佐斯不是，他偏重每股自由現金流量。

自由現金流量是公司營運而得的現金流量扣除了維持營運所需要的固定支出（例如租金、必要設備、維修或升級、技術等等），以及履行償債義務的必要本息支出後，剩餘的現金流量。基本上，自由現金流量就是可自由運用的所得，或是企業的「零用錢」。自由現金流量不同於現金流量，因為自由現金流量把公司維持良好營運所需要的支出給扣除了，從現金流的角度來看，它是一家公司財務健全度的更正確評量方式。

2004年致股東信完全在談自由現金流量的重要性，佐以詳細的例子和圖表，貝佐斯解釋自由現金流量在亞馬遜公司的定義：

我們的終極財務指標、我們最想長期推進的財務指標是每股自由現金流量。

自由現金流量是營運活動賺得的淨現金減去購買固定資產的支出，包括資本化的內部使用軟體及網站發展，兩者都呈現於我們的現金流量表上。

貝佐斯和亞馬遜偏好使用每股自由現金流量來評量該公司的健全度，貝佐斯的主要觀點是，華爾街常用的指標未必能正確描繪一家公司的財務健全度或價值。這也是其成長法則之一為「評量重要的東西」的原因。

貝佐斯的2004年致股東信全篇在闡釋自由現金流量比每股盈餘重要，並且繼續以此做為他的財務策略的一部分。但是，無數的投資人仍然天天聚焦於獲利、每股盈餘與獲利成長，這是因為投資人不認同貝佐斯的論點嗎？這是因為繼續奉行主流投資市場主張了數十年的法則，更為容易嗎？

自由現金流量及獲利，何者才是衡量企業健全度的最佳指標，不論你的觀點如何，貝佐斯成功地經營亞馬遜，提高自由現金流量，而不是提高獲利，這至少引發我們疑問：我們是否在自家公司評量真正重要的東西呢？

「你評量什麼，就會成就什麼」（What gets measured gets done），這是很多人信奉的至理，所以，思考你是否評量真正重要的東西，這點很重要。確切地說，若你的領導團隊在每次財務檢討會議中都以獲利為核心議題，這等於是在要求員工什麼呢？無疑地，若你奉行的是傳統的財務進展評量方式，你的員工將幾乎只聚焦於提高獲利。但若你把這些談話的重心改為自由現金流量呢？他們將把努力的焦點展現在改善自由現金流量上，這是更傾向聚焦於長期思維。

你的公司若想評量真正重要的東西，首先必須辨識衡量你的組織的進展或成功與否的終極指標是什麼。若你的公司追求像亞馬遜那樣地成長，或許自由現金流量是你應該聚焦的一個重點。決定了你公司的終極評量指標後，和你的領導幹部一起辨識你們可以評量哪些較小資料點，以幫助你們判斷是否朝往正確方向。

在你的事業的每個層級這麼做—整個組織、每個部門、每個團隊、每個層級、每個職務、每項新專案或行動方案。在組織層級，什麼指標讓你知道你正朝往正確方向推進？對每個部門、團隊與職務持續詢問相同的評量問題；在實驗新的行動方案時，進展與績效的評量應該校準於你的大目標。

思考與辨識什麼是最重要的，清楚知道這個後，你評量的資料點可能是你以往從不認為重要的東西，你可能不再去注意你以往聚焦了多年的那些評量指標。

評量真正重要的東西，質疑你評量的東西，這些可以幫助你和你的團隊一起為你的公司定位最重要的目標。

責任編輯：林易萱