一樣的保養品，定價600元的比500元更熱銷⋯為何？

一般企業在討論策略的時候，通常會把焦點放在「解決」某個特定「問題」上，例如獲利或市占率衰退等。這樣的出發點，會掉入一個陷阱：只專注與問題相關的資料，而不是探索及測試更多更好的選擇。

要避免掉入這種陷阱，有一個簡單的方法，就是為「問題」提供2種截然不同的「解決」方案。當你只有一種解決方案，你的分析與情緒就會集中在接下來該做什麼，而不是描述或分析問題。

品牌核心消費者漸趨熟齡⋯如何翻轉頹勢？

1990年代末，寶僑想要大舉進軍全球美容保養業時，遇到一個大問題：它缺乏一個知名可靠的皮膚保養品牌，而皮膚保養是美容業中規模最大、獲利最高的市場。

當時寶僑只有歐蕾（Oil of Olay）這個平價小品牌，而且這個品牌的消費者日趨熟齡。

針對這個問題，寶僑提出了2種可能性：要麼把歐蕾徹底改造成萊雅、克蘭詩（Clarins）、蓓麗（La Prairie）等品牌的強大競爭對手，要麼出高價收購市面上的皮膚保養大品牌。

把原本的問題變成選擇題之後，有助於管理者更全面評估各種條件。以這個例子來說，寶僑就把「思考一個問題」，變為「面對一項選擇」。

當你把問題變成選擇之後，下一步就是評估各種可能性。可能性基本上就是關於一家公司如何取得成功、要進入什麼市場及如何取勝。

美容同業們沒有料到，寶僑選擇了徹底改造歐蕾，並大膽挑戰知名的領先品牌。接著，還要創造一個大眾零售商有意願及熱情支持、消費者願意在大眾通路購買精品行商品的「大眾精品」市場區隔。

如何靠改變定價，把Olay打造成「大眾精品」

對寶僑的美容保養團隊來說，歐蕾走大眾精品路線最具挑戰性的條件在於「定價」，大眾通路的消費者，會接受明顯較高的新起始價位嗎？

這時，團隊必須測試拉高定價的這項障礙，判斷它是否成立。

測試可能需要調查上千名顧客，或與某個供應商談談；也可能需要運算許多數字，或根本不需要使用到任何量詞。唯一的要求，是整個團隊都相信測試是有效的，而且測試結果可以作為淘汰或接受某種可能性的依據。

我建議大家按照團隊對各條件的信心程度，由低到高進行測試。換句話說，先測試團隊覺得最不可能成立的條件。如果團隊的懷疑是對的，該可能性就可以盡快刪除，不必再進一步測試。

歐蕾的研發經理喬·李斯特洛（Joe Listro）說明定價測試的過程：「我們以12.99到18.99美元的溢價點，來測試歐蕾的新產品，得到了非常不一樣的結果。

12.99美元（約新台幣400元）的售價，獲得了正面回應，購買意願相當高。但表示有意願以12.99美元購買的人，大都是大眾通路的消費者，極少有百貨公司的消費者對這個價位有興趣。基本上，我們是在原通路內，促使消費者換購價格較高的產品。

相反的，15.99美元（約新台幣500元）的價位，購買意願大幅下降。到了18.99美元（約新台幣600元）的價位，購買意願再度回升，而且是大幅回升。

所以，12.99美元的價位確實不錯，15.99美元的價位行不通，而18.99美元的價位很棒。」

寶僑的團隊從測試中得知，18.99美元的價位雖然高，但可以打動精品百貨及專賣店的消費者，讓她們願意踏進平價藥妝店及超市購買歐蕾。

售價更高，卻讓顧客覺得物超所值

該價位傳達了正確的訊息：對百貨公司的購物者來說，這個產品物超所值，但貴得合理；對大眾通路的購物者來說，高價意味著產品一定比架上的其他商品要好。

相較之下，15.99美元則乏人問津，因為大眾通路的購物者覺得，商品貴又沒有差異化，而精品購物者則覺得不夠貴。

這些差異很細微，如果寶僑團隊沒有細心的建立完善的測試，並且測試多個價位，可能永遠都不會發現這些差異。

寶僑最後決定推出一種名為歐蕾多元修復霜（Olay Total Effects）的高檔產品，售價18.99美元。這個曾被戲稱為「老婦人保養油」（Oil for Old Ladies）的品牌改造成功，以接近百貨公司品牌的價位，搖身變成類似精品的產品線。

而且，這個策略奏效了。大眾零售夥伴喜歡這款產品，也看到新顧客在他們的零售店裡以新價位購買。美容雜誌與皮膚科醫生也認為，這種價格合理又有效的產品線物有所值。

大眾精品策略，後來超乎預期的成功。本來寶僑認為，這種全球性的護膚品牌可以創造10億美元營收就很好了，但沒想到不到10年，歐蕾品牌的年營業額就超過了25億美元，並發展出一系列的「精品」產品線。從「多元修復霜」開始，接著陸續推出「新生煥膚」（Regenerist）、「焦點亮白」（Definity）、「X精華」（Pro-X）來吸引更多的精品購物者，而且最終把價位推升到50美元（約新台幣1600元）。

＊本文摘自早安財經《豁然開朗的商業模式思考》

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻