在世界迅速的變化之下，耕耘的抗風險能力，還是強於狩獵。

像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘

2022年Q3結束了。如果非要用一個詞定義2022年開端，我想很多人的答案會是3個字：不確定。

很多人表示很累，身累，心更累。魔幻的2022年，發生太多「不確定」的事。但比這種「不確定」更可怕的是什麼？

前些日子，在朋友圈廣傳的一段文字，說得很好：比疫情帶來的「不確定性」更可怕的，是你有了疫情的心態。你把所有的不努力、不用心、不成功都歸咎於疫情，歸咎於不確定性。

疫情，是一場大浪淘沙。它會淘出那些更優秀、更自律的人，也會淘出更富有生命力、競爭力的企業。偉大的企業，都是冬天的孩子，在不確定性中，努力尋找確定的路徑。

面對高度不確定的外界環境，我們應該如何面對？答案是：像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘。這要從一個人開始說起。

虧損之神：亞馬遜

這個人，是前些日子居家辦公期間，讀到一本由寧向東、劉小華編著的《亞馬遜編年史》的書中主角：貝佐斯。

2000年因為網際網路泡沫破滅，亞馬遜股價大跌80%。不是小跌、不是腰斬，而直接一路砍到腳踝，堪稱血洗。

正常人逢此大變，恐怕早已捶胸頓足、呼天叫地。但貝佐斯在「2000年Amazon致股東信」中說道：「短期來看，股市是一台投票機；長期來看，它是一台秤重機。」

「顯然的，在1999年股價飆升的狀態中，我們被大量投票而不是稱重。我們是一家希望上磅秤的公司，而我也相信，從長期來看，所有公司都和我們想法一致。而於此同時，我們埋頭工作，為的就是讓公司變得更胖、更重、更結實。」

別說你看好誰，就看你信不信更胖、更重、更結實的公司，最終一定能打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。

貝佐斯怎麼讓公司長得更結實呢？他堅信「顧客至上」、「挖深護城河」。

1.顧客至上

當你不知道做什麼的時候，研究客戶永遠是對的。因為客戶代表著未來、客戶代表著最不變的東西，只要把這個最不變的東西把握住，其實你就把握了未來。

所以研究未來的本質，是研究客戶。未來是否確定，不重要；對手是否凶殘，不重要。重要的是客戶，重要的是人性不變的東西。

貝佐斯反覆說：很多人都在關心未來的5年會發生什麼變化，為什麼不去關心未來的5年或者10年什麼不會變？要把戰略建立在不變的事物上。

像是無論未來怎麼變，消費者永遠想要物美價廉的產品、更快的物流、更多的選擇⋯⋯，這些東西永遠不變。

2.挖深護城河

貝佐斯在2003年致股東信是這麼說的：「不斷推動降低『價格成本結構循環』，讓我們的模式更強、更有價值。軟體開發是固定成本，如果變動成本也能控制住，不隨規模擴大而增加，最終在每一元銷售的收入上，分攤的固定成本就會下降。」

像是「一鍵購買」這樣的功能，給100萬人用和4000萬人用，成本完全一樣。所以我們的定價策略不是最大化每單利潤，而是賣得更多。這就在讓消費者獲益的同時，也挖了一條更深的護城河。

貝佐斯的這段話，其實就是在說一個商業中最基本的「成本公式」：成本＝（固定成本／銷售規模）＋變動成本

怎麼降低成本？根據公式，有3種辦法：

1.降低固定成本（比如降低軟體開發成本）
2.降低變動成本（比如降低材料採購成本）
3.提升銷售規模

亞馬遜選擇了什麼？顯然是提升銷售規模。

提升銷售規模要有更低的價格，要壓低價格就得有低成本結構，想要有低成本結構就得提升銷售規模。銷售規模、低成本結構、更低的價格，形成了因增強果、果反過來增強因的「增強迴路」，也就是貝佐斯說的「價格成本結構循環」。

這也聽上去太顯而易見了吧？誰不知道銷量越大越便宜啊？是啊，每個人都知道，但是從零開始推動增強迴路，需要很長的時間才能看見明顯效果。

大部分人不是不知道，而是等不及。他們會問：有沒有更快的辦法？貝佐斯說：如果你做一件事，把眼光放到未來3年，和你競爭的人很多；但如果你的目光能放到未來7年，那麼可以和你競爭的人就很少了，因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。

亞馬遜推動了多少年？20年。亞馬遜1994年成立，開始推動「價格成本結構循環」的增強迴路，雖然每年虧損，也不斷「先降成本再降價格，降完價格再降成本」的長期耕耘，讓投資人臉都綠了。但同時也讓競爭對手嚇到膽都破了，碰上了不要命的對手！

當銷售規模越來越大，亞馬遜就出現一條名為「規模經濟」的護城河。一直挖到2015年，當規模越大、護城河越深，再也無人可以跨越時，亞馬遜終於開始盈利。

從此之後亞馬遜的股價一飛沖天，成為全球市值最高的公司之一。每當環境變化時，不要迷戀競爭對手、不要恐懼不確定性，也不要為錯過機會嘆息。像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘。

狩獵法則vs農耕法則

狩獵法則是一個字：搶。順天時而動，逐水草而居，弱肉強食、物競天擇、適者生存。換成商業世界，就是不斷追逐時機，卻不修煉核心競爭力。

農耕法則是一個字：種。春播、夏種、秋收、冬藏，把生命埋入自己認定的土地，然後踏實的深耕細作。當環境發生變化時，擁抱競爭對手，化敵為友。

在一個行業裡，比如說一個區域內的餐飲店，平常彼此間處於競爭關系，彼此分散了客流，也有自己的受眾。這時候有沒有可能，不同品牌和不同公司的企業、機構能夠聯合，然後抱團取暖？

非常時期，恰恰是化乾戈為玉帛、多交朋友的好時機，而不是在想怎麼競爭把別人打死。像是可以組建聯盟，因為大家都是依存在整個大行業環境裡，一榮俱榮、一損俱損。只要加入聯盟，任何人遇見生死存亡問題，其它成員都必須不遺餘力的搶救。

本質上這就是一個互相保險的機制，大家加在一起誰也死不了，企業無論大小，擁有化敵為友的思維非常重要，無論是以某種方式跟他人共用資源，還是合作共同降低固定成本，都能夠大大增加存活的機率。

最後的話

那些在變化中還倖存的企業，都是持續深耕，像農夫一樣，精心耕耘。

時代的變化越來越快，未來只會更快。堅持創造價值、創新、客戶至上，或許就是在激盪的變化中，找到機會。長期主義者就是踏平波動、穿越周期、擁抱趨勢，不斷學習，跟時代保持同樣的頻率。

未來的時代，會讓害怕改變或者不願改變的人無處可逃。也會讓畏懼變化、盲目追逐市場的企業，凍死在冬天。像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘，唯有不斷學習，擁抱不確定性，才是唯一正確的策略。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻