有位導入OKR的中小企業老闆對同仁說:「這已經是第三次Review目標了!如果依然訂不出好的目標,我只好幫大家訂。這可是大家自願放棄權利。」

這老闆私下無奈地對我說:「各部門訂的目標都是任務導向的內容,寫的都是他們目前手上的事。大家的觀念依然停留在目標等於工作任務,好像將自己當成工人似的!我現在想調整團隊思維,但遇到很大的阻力。」

在學習目標管理之前,這家公司是沒有「訂目標」這件事的。拜技術及進入市場的時機正確,公司也年年獲利。當老闆質疑為何部門寫出來的目標,都是任務型的內容,他的主管卻表示:「這樣寫有什麼不好?為什麼要改變?」這老闆不禁嘆了口氣:「以前大家的日子太好過了,但這有一半的責任在我。」

這是「被體制化」的表徵。不少企業的目標與策略只在老闆一人的腦袋裡。老闆習慣發號施令,員工聽命行事。這樣的文化,有些員工初期不適應排斥,但待了一段時間後,反而習慣了,這就是體制化。

這老闆又提到:「這體制雖然讓我年年獲利,但沒法培養人才,無法因應未來市場的變化。坦白說,我開公司,生存賺錢很重要,但長期帶領一群聽命行事、缺乏想法的員工,我替自己難過,也覺得對不起他們。」

這個企業主面臨的困境,儼然是他一手形塑的文化造成的。他很努力想改變,打算從全員設定目標開始,希望激發員工的想法、突破現有的僵化體制。但眼前遇到同仁們都訂不出具有價值的目標。到底是什麼原因?要怎麼解決這困境?

原因一:同仁不敢承諾,只想安全下莊

這是被體制化的結果,同仁還抱著「被請」、「拿薪水」的心態。心想:「要我自己訂對公司有價值的目標,若完成不了,會不會影響自己的考績?還是保守點。或是如果沒足夠資源,要怎麼辦?這些是否最後都是自己要扛的?還是不要挖坑給自己跳!」這種思考模式太正常了!即使老闆循循善誘,但依然避免不了員工的抵抗!

在員工心態改變的過渡階段,企業主可以思考以下建議:

提出目標想法的同仁,不一定是目標的最終負責人。這可降低同仁的心理障礙,鼓勵大家勇於創新思考。

對於目標沒達成者,不列入績效評估;但達成者,必須得到獎賞。換言之,在最初3至6個月的試辦期,可以選擇不懲罰,但不能不獎勵。

高階主管也要帶頭示範。許多同仁上了課程後,到撰寫自己目標時,卻似乎得了集體失憶症,將目標設定的方法原則全忘了。因此除了外部顧問的輔導,企業主或高階主管必須親力親為,對團隊闡述明確的方向,凝聚對目標的共識,同時定期提醒目標設定的要點。

原因二:同仁能力不足

要訂出好目標,除了意願外,必須具有對業務的理解、內外合作夥伴的觀察、資源的整合、過去與未來的差異評估的能力等。

企業主初期觀察同仁的能力有待提升時,可以思考,給同仁一段合理的時間準備,進行腦力激盪,激發能力展現。若同仁的表現依然不如預期,那就是人合不合適的問題了。

目標設定與執行的過程,是人才辨識的最佳時機。辨識後要如何安排同仁的去留,或是調動職務,就是企業主的決定!如何決定沒有對錯,端賴想打造什麼樣的企業文化與制度。

初期不需要全員都制定目標,反而可先從部門主管和具有潛力的同仁開始。目的是先樹立標竿,產生效果後,讓其他同仁起而效尤。

當同仁寫不出目標時,不禁會問:「撰寫好的目標,是否有SOP可以遵循嗎?」我的答案是沒有。好的目標是個人職場綜合能力,也是團隊競爭力的展現。

我想引用90年代電影「刺激1995」的一句台詞:「有些鳥兒是關不住的,因為他們的羽毛太燦爛」。

企業主應該思考的,是如何打造一個可以凝聚各種不同層次人才的環境,這個環境必須吸引具有思考創新的將才留下來,而不是一群只有執行力的團隊。

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責任編輯:鍾守沂